《敏捷革命》介紹了一套自我進化的管理方法
《敏捷革命》介紹了一種創(chuàng)新項目流程的協(xié)作模式
《敏捷革命》介紹了一條響應時代變革的敏捷之路
為何制定了周全的計劃并嚴格執(zhí)行，卻還是發(fā)生了進度滯后或預算超支的悲�。�
在這個充滿不確定性的時代，這種單向的、過度強調規(guī)范性的管理方式只會讓你止步不前�！癝crum之父”、《敏捷革命》作者杰夫•薩瑟蘭博士幫助你停止折騰，事半功倍。
他開發(fā)了一套簡單的系統(tǒng)，讓團隊持續(xù)不斷地利用外部反饋信息去協(xié)調獨立思考的個體，實現(xiàn)團隊成員的自我組織和自我優(yōu)化，采用這種新思維可以將工作效率提高12倍。Scrum的誕生被盛贊為應獲“管理學的諾貝爾獎”，已在全球500強企業(yè)及硅谷新創(chuàng)公司中掀起一場敏捷革命。
敏捷管理方法：
在項目管理中，我們通常會制定好詳細的計劃，對每一個階段都進行嚴格的評審，當前一階段的工作完成得足夠好，才進入下一步。這種流程進度緩慢，開發(fā)過程往往滯后于計劃，造成預算超支。并且*終制造出的產(chǎn)品也可能不符合用戶變化的需求，或已經(jīng)跟不上技術的發(fā)展。
為了規(guī)避這些缺陷，《敏捷革命》的作者薩瑟蘭博士發(fā)明了Scrum方法。與自上而下的命令式工作流程不同，Scrum是一套具有不斷進化與自我修正能力的系統(tǒng)，讓團隊像機器人一樣根據(jù)外界反饋進行調整。這套系統(tǒng)強調團隊的高度透明性及密切的協(xié)同作業(yè)，通過精簡內部成員之間的信息流，提高效率，實現(xiàn)高水平的業(yè)績。
Scrum不僅是科技行業(yè)開發(fā)新軟件和新產(chǎn)品的主要方式，還能夠幫助你的公司改變固有的工作方式、創(chuàng)新方式、規(guī)劃方式以及思考方式。
《敏捷革命》有一種神奇的項目管理方法：
HBO的熱劇《硅谷》將它搬上熒幕
通用電氣利用它加速實現(xiàn)了“數(shù)字行業(yè)公司”的轉型
Twitter利用它來開發(fā)各項新功能
它幫助美國國家公共廣播電臺創(chuàng)新節(jié)目
助力美國聯(lián)邦調查局開發(fā)虛擬案件檔案系統(tǒng)
這套方法就叫作Scrum，被譽為“管理學的諾貝爾獎”，在全球掀起了一場敏捷革命。
1. “Scrum之父”薩瑟蘭博士精華作品。
Scrum被譽為“管理學的諾貝爾獎”，在全球掀起了一場敏捷革命，微信、華為、中興、通用電氣、Twitter、FBI一致采用的管理方法。本書由Scrum創(chuàng)始人寫就，深入淺出地講解了敏捷管理的精髓。
微信創(chuàng)始人張小龍曾說：“關于敏捷開發(fā)我特別希望大家能夠多去做一些嘗試……敏捷帶來一個最好的心理感受是什么呢？我們今天可以想一些與眾不同的點子，然后我們可以很快就看到效果，因為我們可以很快把它上線了，然后可以去驗證，如果不對就下線，如果還有改進余地，下個星期再去改它……這是一個能夠持續(xù)實現(xiàn)你的想法的過程�！�
2. 改變未來工作的高效管理方法。
敏捷是一場關于適者生存的進化。未來工作的復雜性和創(chuàng)新性都會有巨大的提升，從而對于團隊的定義、時間的規(guī)劃、效率的測算，以及產(chǎn)品價值的發(fā)掘都會有顛覆性的改變�！睹艚莞锩分笇闳绾斡眯滦凸芾矸绞�，適應未來，并且提升組織績效，發(fā)揮個人創(chuàng)造力。
3.全球頂 級企業(yè)實干派與管理研究者一致推崇的管理變革。
《精益創(chuàng)業(yè)》作者埃里克•萊斯、Twitter首席技術官亞當•梅辛格、哈佛商學院教授竹內弘高等眾多大咖推薦。Twitter首席技術官直言：“我在Twitter大大小小的開發(fā)項目中都采用了Scrum。”
我為什么要講Scrum（司克蘭）呢？
我與肯·施瓦布(Ken Schwaber)是Scraam的創(chuàng)始人。20年前，我們創(chuàng)建Scrum的初衷是為了給科技行業(yè)提供一套更加快速、更加可靠、更加高效的軟件開發(fā)方法。當時，甚至直到2005年之前，大多數(shù)軟件開發(fā)項目都是采用“瀑布法”。根據(jù)這個方法，整個項目被劃分為多個階段，每個階段都要經(jīng)過嚴格的評審，以期為客戶或軟件使用者提供完美的產(chǎn)品，每一階段的工作做得足夠好時才允許進入下一階段。這種開發(fā)流程進度緩慢，具有高度的不可預期性，而且往往會制造出用戶不想要或不愿購買的產(chǎn)品。這種流程延遲幾個月甚至幾年交付產(chǎn)品也是很常見的。這種預先規(guī)劃、逐步細化的開發(fā)方案會把所有細節(jié)繪制到一張甘特圖(Gantt chart)里，以確保讓管理層相信開發(fā)過程完全處在他們的掌控之下，但到最后，實際開發(fā)進度往往滯后于預訂計劃，而且實際開支會嚴重超出最初的預算。
為了規(guī)避這些缺陷，我在1993年發(fā)明了一套新的軟件開發(fā)方法，即Scrum。較之于之前那種過度強調規(guī)范性、自上而下逐步實施的瀑布式軟件開發(fā)方法，Scrum可謂一種徹底的變革。它先進靈活，具有自我修正能力。自問世以來，這種開發(fā)架構已經(jīng)成為科技行業(yè)開發(fā)新軟件和新產(chǎn)品的主要方式。然而，雖然Scrum已經(jīng)在硅谷非常成功地幫助人們管理軟硬件項目，并贏得了卓著聲譽，但就整個商業(yè)領域而言，它仍然處于相對默默無聞的狀態(tài)。正是由于這個原因，我才寫了這本書，以期為科技界以外的企業(yè)展示和闡述這套管理體系。在這本書里，我提到Scrum源自日本的“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”(Toyota Production System)和美國空軍的OODA循環(huán)理論。
我還討論了我們如何組建小規(guī)模的團隊以及如何組織開發(fā)工作，并探討了為什么這是一種高效的工作方式。我還解釋了我們如何確定待辦事項的優(yōu)先順序；如何開展為期一周到一個月的“沖刺”(sprint)，以便讓團隊的每一位成員承擔起應有的責任；如何開展簡短的“每曰立會”，以便跟蹤已經(jīng)完成的任務，并提前研判難免會出現(xiàn)的挑戰(zhàn)。我還會探討Scrum如何將“持續(xù)改進”與“最簡化可行產(chǎn)品”(minimum viable product)這兩個理念融合起來，以便立即從客戶那里獲得反饋，而不是等最終產(chǎn)品完成之后才獲取反饋。在接下來的篇幅中，你將看到，我們能夠運用Scrum完成多種多樣的任務，包括研發(fā)出普通大眾能夠買得起、每加侖汽油能跑100英里的汽車，以及幫助美國聯(lián)邦調查局的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)邁進21世紀。
繼續(xù)閱讀下去，我想你會看到Scrum能夠幫助你的公司改變固有的工作方式、創(chuàng)新方式、規(guī)劃方式以及思考方式。Scrum已經(jīng)幫助眾多新企業(yè)改變了創(chuàng)新方式，加快了新產(chǎn)品的上市速度，并且?guī)椭韫纫约翱萍际澜?/span>以令人驚嘆的速度研發(fā)出了一系列新產(chǎn)品。我堅定地認為，Scrum能夠幫助幾乎所有行業(yè)的企業(yè)改變工作方式。
(美)杰夫•薩瑟蘭(Jeff Sutherland)
Scrum發(fā)明者與共同創(chuàng)造人，被譽為“Scrum之父”，《敏捷宣言》起草人之一。
薩瑟蘭畢業(yè)于西點軍校，曾作為美國空軍戰(zhàn)斗機飛行員，完成過100次飛越北部越南的作戰(zhàn)任務。1972年，薩瑟蘭獲得斯坦福大學統(tǒng)計學碩士學位。1980年，他獲得科羅拉多大學的生物統(tǒng)計學博士學位。1983年，薩瑟蘭進入中洲計算機服務公司，該公司為150家銀行提供技術服務，他負責研發(fā)ATM網(wǎng)絡技術。薩瑟蘭還先后擔任了11家軟件公司的首席執(zhí)行官和首席技術官，積累了豐富的項目管理經(jīng)驗。2006年，他成立了自己的公司Scrum,Inc.，提供Scrum管理方法的培訓服務。
前言
第一章 世界的運作方式已經(jīng)打破
21世紀的商業(yè)競爭超級激烈，對于任何一項具有復雜性和創(chuàng)新性的活動而言，肯定有一種不同的工作方法。公司只有兩個選擇：要么改變，要么倒閉。
第二章 Scrum的由來
Scrum是橄欖球比賽術語，在一個杰出團隊中，所有隊員在球場上四處移動，勁往一處使，把球在團隊內部來回傳接。
第三章 聚焦團隊，而非個人
提升團隊業(yè)績比提升個人業(yè)績的影響要大得多，團隊是Scrum賴以落實的基礎。
第四章 以周期性的視角看待時間
Scrum的一個重要意義就是改變你對時間的看法。每一個周期都是開啟全新任務、尋求改善的機會。
第五章 浪費是一種犯罪
很多公司85%的努力是不需要做的，事實上，在他們已經(jīng)完成的任何一項工作中，只有1/6是有價值的。
第六章 務實規(guī)劃，拒絕空想
很多人把計劃放在第一位，但地圖不是真實地貌。在項目執(zhí)行的過程中不應該刻板地遵循計劃，而要及時調整和改進。
第七章 把快樂轉化為更高的績效
人們當前是否快樂，在很大程度上與他們對未來的預期有關。員工是否快樂，是預測公司未來業(yè)績的指標。
第八章 找到最有價值的20%
一個產(chǎn)品80%的價值來自20%的功能，Scrum的魔力就在于能幫你把價值最高、風險最低的事項置于最優(yōu)先的位置。
第九章 未來我們如何工作
如同工業(yè)領域的很多創(chuàng)新一樣，管理架構的創(chuàng)新也能產(chǎn)生強大的影響力。Scrum能最大化地提升人的自由與創(chuàng)造力，可以說是一種變革世界的力量。
致謝
附錄 Scrum實踐步驟
一種新思維
我在這里要講的新思維叫作Scrum，是我在20多年前發(fā)明出來的�，F(xiàn)在，事實表明，它是**經(jīng)過實踐檢驗的、能夠挽救上述項目的辦法。開發(fā)項目的方式有兩種：一種是瀑布法，一種是Scrum法。前者耗費數(shù)億美元，卻常常無法交付成果；后者則能夠用較少的人和較少的成本在較短的時間內交出更多更好的成果。我知道，這聽起來似乎有點不真實，但實踐表明這種方法的確行得通。
20年前，我曾經(jīng)陷入一種絕望的境地。我迫切需要一種新的工作思維。通過不計其數(shù)的研究與實驗，并回顧過去的數(shù)據(jù)，我意識到我們都需要一套新思維來組織人力資源的活動。這種新思維并不像火箭科學那樣高深莫測，難以理解，而是我們之前曾經(jīng)討論過的。有些研究試圖找出“二戰(zhàn)”時期一些較為優(yōu)越的工作009方式，但不知道由于什么原因，人們從來沒有真正地把碎片化的發(fā)現(xiàn)成果整合到一起加以分析。過去20年間，我一直努力地做這件事，現(xiàn)在這種方法已經(jīng)開發(fā)出來，我*先將其應用于軟件開發(fā)領域。谷歌、亞馬遜以及Salesforce.com等大型公司以及其他許多你從未聽說過的小型初創(chuàng)公司都采用這套架構來革新自己的工作方式。
這種架構之所以奏效，原因很簡單，因為我看到的是人們實際上怎么工作的，而不是他們嘴上宣稱自己是如何工作的。我審視了數(shù)十年來的有關研究以及全球企業(yè)的*佳做法，也深入了解這些企業(yè)內部的*佳團隊如何運作。是什么讓出色的企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出？這些出色企業(yè)的與眾不同之處有哪些？為什么有的企業(yè)做得紅紅火火，而有的卻平平庸庸？
我將這種有助于改善團隊業(yè)績的方法稱為Scrum，具體原因我會在之后的章節(jié)中詳細敘述。這個詞語原本是橄欖球運動的一個專業(yè)術語，原意為團隊通力合作，在場地內傳球。這個過程需要認真配合、信念一致和目標明確。這個過程完美地體現(xiàn)了我對一個團隊的所有要求。因此，我把這種敏捷開發(fā)流程命名為Scrum，其實就意味著這種流程就像大家在一起打橄欖球，敏捷的動作、彭拜的激情、力爭上游的拼搏精神，無一不是現(xiàn)在軟件開發(fā)中迫切需要的元素。
傳統(tǒng)上，任何項目的管理都需要實現(xiàn)兩個目標：可控性與可預測性。這樣一來，就會出現(xiàn)大量的文件與圖表，就像洛克希德•馬丁公司的情況那樣，花費長達數(shù)月的時間去規(guī)劃所有的細節(jié)，確保不會出現(xiàn)任何疏漏，不會超出預算，每件事情都能按照計劃完成。但問題是這種美好的設想往往不會變成現(xiàn)實。雖然付出了大量努力去規(guī)劃細節(jié)，限制潛在變化，并預測未知因素，但到*后這些努力終將徒勞無功。每一個項目在開發(fā)過程中都需要人們去發(fā)現(xiàn)新問題，去激發(fā)自己的靈感。試圖把人類行為限制在充滿彩色編碼的圖形和曲線里，是一種愚蠢的、注定要失敗的做法。人們不應該以這種方式工作，不應該用這種方式去管理程序、開發(fā)項目，也不應該用這種方式去落實好點子或者做偉大的事情。這種傳統(tǒng)方法只會導致人們因為無法達到目標而產(chǎn)生挫敗感。項目延期，費用超支，甚至完全慘敗的例子都是很常見的。對于那些從事創(chuàng)造性工作的團隊而言，這種情況尤其常見。管理者往往要等到已經(jīng)投入數(shù)百萬美元，辛苦了數(shù)千個小時之后才意識到自己原來走上了一條通向失敗的下坡路。掌握Scrum方法之后，我們就不禁會問：為什么人們做一件事情要投入那么多時間和精力？為什么人們就那么不善于預測一件事情需要耗費的時間和精力？法國沙特爾大教堂用了57年才建成。我可以百分之百地確定，當建造教堂的項目剛剛開始啟動時，石匠肯定對主教說：“*多用25年，可能15年就建好了�！�
Scrum方法充分考慮到了可能出現(xiàn)的不確定性因素，同時具有鮮明的創(chuàng)造性。它的結構是圍繞著學習過程建立的，這樣一011來，團隊既可以評估已經(jīng)取得的成果，同樣重要的是，也可以評估取得這些成果的方法。這種架構能夠為團隊提供更加高效的工作方式，幫助他們更好地自我組織，提高工作速度，改進工作質量。
究其本質而言，Scrum方法很簡單：無論你什么時候啟動一個項目，為什么不經(jīng)常檢驗一下自己正在做的事情，看看是否朝著正確的方向前進？結果是不是大家真正希望看到的？是否有什么辦法能改善目前正在做的事情？如何才能做得更快更好？存在哪些潛在的障礙？
這就是我所說的“檢查與調整”循環(huán)。每過一小段時間就停一停手頭的工作，檢查一下已經(jīng)取得了哪些成果，看看這些成果是不是自己期待的，想想有沒有更好的方法。這一點看似容易，做起來并非易事，需要有思想，善于自省，有實事求是的精神和自我約束的意識。我之所以寫這本書，就是要教你如何做到這一點。Scrum方法除了應用于軟件公司之外，我還見識過它在其他方面的成功應用，比如制造汽車、經(jīng)營干洗店、在教室里為學生教課、制造太空飛船、規(guī)劃婚禮等，甚至我的妻子也曾經(jīng)運用這個方法確保我每周末完成她交辦的家務活兒。
Scrum的*終結果（如果你愿意，也可以將這種結果稱為利用Scrum方法進行制度設計的*終目標）就是大大提高團隊的工作效率。過去20年間，我先后多次打造出了這樣的團隊。我曾經(jīng)在十多家公司中擔任過首席執(zhí)行官、首席技術官或工程部門主管，其中既有幾名員工擠在一間辦公室里的初創(chuàng)小公司，也有辦公室遍布全球各地的大公司。此外，我還為其他數(shù)百家公司提供了咨詢和培訓服務。Scrum的效果非常引人注目，一些主流的研究分析公司，比如高德納咨詢公司（Gartner）、弗雷斯特研究公司（ForresterResearch）、斯坦迪什集團（StandishGroup）等，現(xiàn)在都紛紛表示原有的那種注重“命令與控制”、刻意追求可預測性的工作方式已經(jīng)落伍了，如果競爭對手采用了Scrum，那么那些故步自封、因循守舊的公司注定要失敗。新舊兩種工作方法之間的差別太大了。比如，位于波士頓的OpenView（我在該公司擔任高級顧問）等多家風投公司都表示，Scrum帶來的競爭優(yōu)勢簡直太大了，你不得不用它。他們個個都是目光犀利、追求利潤的投資者，他們簡明扼要地表示：“結果是不容置疑的。公司只有兩個選擇：要么改變，要么倒閉�！�
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