成長是判斷企業(yè)價值的
　　核心標準
　　當下中國正經(jīng)歷前所未有的創(chuàng)業(yè)浪潮，中國經(jīng)濟也正經(jīng)歷前所未有的跌宕起伏。無疑，移動互聯(lián)網(wǎng)進入了成熟發(fā)展階段，新技術革命也正在孕育之中，代際文化越來越明顯。過去10年經(jīng)濟快速發(fā)展中暴露的歷史問題越來越多，新一代中產(chǎn)階層推動著消費升級。供給側改革，金融的逐步開放，老年化社會的拐點，健康醫(yī)療體制的改革，教育體系的重構，到處都是機會，到處又都是坑。
　　創(chuàng)業(yè)要觀天--到底哪片云彩有雨。創(chuàng)業(yè)要入地--如何獲得用戶的忠誠。創(chuàng)業(yè)要揭竿而起--怎樣在市場中樹立自己的大旗。創(chuàng)業(yè)要人劍合一--到底哪個細分市場是我們的領地。
　　用戶越來越細分，用戶獲取信息的通道越來越分散，新的社群生態(tài)逐步形成。這是一個支離破碎的時代，這是一個到處是機會的時代，但又是一個困難重重的時代。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為空氣，云計算和大數(shù)據(jù)將成為水、電、煤，滲透到我們的每個生活細節(jié)、侵蝕到每一個行業(yè)。前有BAT（百度、阿里巴巴、騰訊三大公司首字母縮寫），后有京東、360、新美大、58趕集、去哪兒與攜程合并，無論是“互聯(lián)網(wǎng)+”，還是“+互聯(lián)網(wǎng)”，產(chǎn)業(yè)鏈在重構，成本在重構，用戶體驗在重構。
　　在早期創(chuàng)業(yè)階段，無論是投資人還是創(chuàng)業(yè)者，都面臨著細分、細分、再細分的選擇。選擇是艱難的，因為每一個賽道上幾乎都是擁擠的，一旦上了賽道，如果不能跑出更快的速度，幾乎難以彎道超車。互聯(lián)網(wǎng)是殘酷的，而今天創(chuàng)業(yè)幾乎離不開互聯(lián)網(wǎng)，即便是細分市場，如果做不到第一陣營也難以長期生存。我們研究“單點突破”的目標，就是希望可以找到創(chuàng)業(yè)核心環(huán)節(jié)的“加速度”，減掉不必要的“負載”，輕裝快速高效地前行。
　　在過去一年中，從阿里高管轉身為投資人的我與大量創(chuàng)業(yè)者做了深入溝通，無論是否投資，每次約談我都希望給他們更多中肯的建議，因為我深知創(chuàng)業(yè)的苦痛。但遺憾的是，我們往往在開場的第一個問題上就被卡住而無法繼續(xù)溝通，這個問題就是：“你的用戶到底是誰？”他們多大年齡？收入如何？是男是女？身份標簽？情感標簽？需求標簽？消費能力標簽？當我一步步地幫助創(chuàng)業(yè)者拆解目標用戶時，得到的答案常常是“我再想想”。這個看似咄咄逼人的問題，恰恰是影響成長速度最核心的挑戰(zhàn)。在本書中，我們試圖回答從0到1階段如何定義自己的用戶，如何不斷測量用戶，如何由離散用戶到聚焦用戶，如何散發(fā)氣味吸引用戶，如何給用戶畫美人像。這其中也融入了精益創(chuàng)業(yè)的思想和方法，小步快跑、快速迭代、挖掘問題、驗證需求、挖掘需求、解決問題。
　　在精準選擇客戶后，我們往往會討論另一個核心問題：你選的客戶痛點是強剛需、次剛需、非剛需，還是偽需求。很明顯，強剛需意味著用戶的強烈消費欲望，意味著有用戶參與的強烈推動力，也意味著用戶增長的加速度。但是，強剛需市場一定是賽道最擁擠、競爭最激烈和攔路虎最多的市場。于是，很多創(chuàng)業(yè)者不得已選擇次剛需和非剛需的市場，也有跨界創(chuàng)業(yè)者自己在家里造出了偽需求。強剛需市場怎么打？非剛需市場如何做？如何規(guī)避偽需求？這些也是本書討論的一個重要話題。
　　精準用戶和精準需求兩個加速度確定以后，作為投資人接下來自然會關心“獲客渠道、獲客速度、獲客質量”，也就是我們看到的用戶數(shù)據(jù)曲線。作為早期投資，在數(shù)據(jù)上往往不會有巨量的表現(xiàn)，但再小的獲客數(shù)據(jù)，也可以看到團隊的執(zhí)行能力和運營能力。當然，“人劍合一”的匹配對獲客必然會有很大的影響，不過只有尋找最短獲客路徑、找到巧勁，才可能把單點發(fā)力的效能發(fā)揮到最大。這也是為什么我們在用戶標簽里增加“觸點標簽”，就是要找到獲客的最佳手段，選擇最優(yōu)觸點是獲客時必須要認真分析的一個問題。渠道、速度和質量的綜合性價比需要創(chuàng)業(yè)者用不斷的“閉環(huán)”來進行驗證。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，客戶已經(jīng)被各種信息“肢解”，所以獲客的渠道越來越豐富，手段越來越多，但“多”也意味著成本的增加和運營的復雜。所以，如何快速做出判斷和分析，并準確擊中目標客戶，是本書要討論的一個重要問題。
　　在看完數(shù)據(jù)后，投資人會關注“用戶滿意度”，而實現(xiàn)用戶滿意就離不開“閉環(huán)”的體驗數(shù)據(jù)。所以，“閉環(huán)”已經(jīng)成為精細化運營的核心，考查閉環(huán)能力就是在考查團隊的日常運營能力。什么是閉環(huán)？怎么做閉環(huán)？如何將長閉環(huán)拆解為短閉環(huán)？為什么要拆解為短閉環(huán)？為什么閉環(huán)越快，用戶增長速度越快？為什么閉環(huán)能力是運營能力的直接體現(xiàn)？為什么精益創(chuàng)業(yè)離不開閉環(huán)？為什么用戶體驗就是閉環(huán)能力的競爭？我們將把“閉環(huán)”作為一個重要話題在本書中進行數(shù)據(jù)化的討論。
　　討論完精準用戶、精準需求、高效獲客、閉環(huán)體驗后，自然會討論“賽道”和競爭壁壘的問題。創(chuàng)業(yè)需要抬頭望勢、登高看市、低頭做事。任何一個細分市場，都會有攔路虎和帶路黨，攔路虎是你的競爭對手，帶路黨是你的合作伙伴。知己知彼才能百戰(zhàn)不殆，敬畏對手才能學習對手并超越對手，能看清全局才能有大局觀，當我們考查創(chuàng)始人的“眼光、胸懷、伯樂”三要素時，眼光指的就是其對競爭的理解。所以，“攔路虎”和“帶路黨”是本書的兩個重要話題，特別是如何繞開攔路虎、騎虎而行、借力打力，是值得不斷探討的問題。
　　早期投資重在投“人”，在創(chuàng)業(yè)者的藍圖里，都會重點描述“核心團隊”的背景優(yōu)勢。如果說創(chuàng)業(yè)項目是“劍”，除了通過背景經(jīng)歷考查“人”的基本能力和經(jīng)驗，更重要的是考查是否“人劍合一”。我們看過太多優(yōu)秀的“人”選了不適合自己的“劍”，人劍不合則無法發(fā)力，更無法討論速度制勝。創(chuàng)業(yè)者的學習能力是基礎，但學習的成本在創(chuàng)業(yè)中則是巨大的浪費，這也就有了“70后適合做什么？80后適合做什么？90后適合做什么？00后適合做什么？”的有趣話題。進一步可以討論的話題是，創(chuàng)始人如何分配股權、股權比例如何與核心競爭要素保持“一致性”？為什么A輪后的很多項目卻倒在了“股權分配”上？這些問題都需要我們不斷總結和反思。
　　至此，我們已經(jīng)就創(chuàng)業(yè)從0到1的關鍵問題進行了討論，但對于即將創(chuàng)業(yè)的伙伴，還有一個非常重要的話題，就是“風口”。怎么系統(tǒng)地找到風口，怎么看風口，怎么把握住風口，本質上是尋找市場外力的問題。我們在本書中也做了系統(tǒng)性的分析，嘗試讓這個飄在空中的問題落地。
　　作為“單點突破”的提出者，希望能將我的經(jīng)歷和大家做些分享。我1995年加入北大方正，3年后開始獨立管理一家分公司，6年后成為公司高管，完成了從員工到職業(yè)經(jīng)理的快速成長。2002年第一次創(chuàng)業(yè)時，我以小股東的身份加入書生科技，并充分體會了在垂直細分領域“單點突破”的能量，書生也成為中國最大的電子公文服務商，并最終被一家上市公司并購。2005年我開始牽頭創(chuàng)業(yè)，無論是我賽網(wǎng)的互動空間服務，還是國內(nèi)第一個MSN（微軟公司1995年8月推出的一個網(wǎng)絡服務軟件）的簽名廣告服務，以及后來業(yè)內(nèi)廣為人知的MsnNext商務社交，我在互聯(lián)網(wǎng)社交領域做了深入的探索，但由于沒有繼續(xù)遵循“單點突破”的要點，盡管獲得了投資，但最終還是被市場淘汰。
　　回想創(chuàng)業(yè)初期，為了提高效率，我?guī)е鴪F隊在北京郊區(qū)租了民宅，既當辦公室又當宿舍，每天工作16小時甚至通宵，痛并快樂著的創(chuàng)業(yè)生活令人唏噓不已。當公司進行清算時，我一個人把將要退租的辦公室認認真真地打掃了一遍，看著空空的辦公室，想著相信自己的一幫兄弟，黯然淚下。我不相信自己的能力不夠，更不相信我的團隊不強，而是自己對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)并沒有更深的理解，才用了幾年的時間給自己上了一課，在精準定位用戶、用戶標簽描述、核心用戶構建、獲客拓展模型、痛點挖掘、解決方案匹配、閉環(huán)體驗構建與監(jiān)測、非剛需的用戶喚醒等方面，特別是在對整體市場趨勢的判斷、用戶成長軌跡的把握、用戶代際文化的轉換、基礎技術的變革等方面更缺乏足夠的眼光和認知。所以，有時候我們會講：創(chuàng)業(yè)，從一開始，你就失敗了。
　　2010年年底，重新出發(fā)的我結合自己在企業(yè)服務和互聯(lián)網(wǎng)的雙重經(jīng)驗，加入阿里巴巴旗下的中國萬網(wǎng)出任副總裁，負責業(yè)務升級中的“產(chǎn)品、市場和研發(fā)”，并在2011年獲得公司的總裁特別獎。2012年萬網(wǎng)與阿里云合并，我開始了在阿里巴巴的學習歷程，對高速成長的一線互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品、市場、服務、運營又有了更深的理解，從另一個視角透視了互聯(lián)網(wǎng)公司高速成長的關鍵環(huán)節(jié)與實施要點。2014年下半年，我離開阿里巴巴加入洋蔥基金成為合伙人，進入了創(chuàng)投服務領域。洋蔥基金在2015年投了10個早期項目，時至今日項目有好有壞、有喜有憂。真刀真槍用“錢”再次實戰(zhàn)早期創(chuàng)業(yè)，我感悟頗多。回顧過去的20年，從基礎員工、高級經(jīng)理、公司高管，到小股東、大股東、投資人，從技術、產(chǎn)品、銷售、研發(fā)，到市場、運營、客服，我經(jīng)歷過太多角色的轉變，所以希望將自己的經(jīng)歷、經(jīng)驗結合早期創(chuàng)業(yè)的特點整理成冊，于是就有了這本書。
　　誠摯地感謝本書的兩位合著者趙鑫、楊琰華，特別是趙鑫，為完成本書投入了大量的時間和精力，扎實的邏輯和深入的案例研究讓本書觀點更為明確和清晰。同時，本書第五章由尹偉銘主要撰寫，梁棟和李瑩參與了本書討論并貢獻了部分內(nèi)容。
　　最后，感謝所有接受我們訪談、無私提供案例數(shù)據(jù)的創(chuàng)業(yè)項目，本書中小黑裙、唱吧、絡可英、有福媽媽、回家吃飯案例均據(jù)我們對創(chuàng)業(yè)者的訪談整理而成。其他案例包括醫(yī)療領域的春雨醫(yī)生；媒體領域的羅輯思維、四達時代；文娛領域的AKB48/SNH48、快看漫畫；電商領域的淘寶、蘇寧、美麗說、蘑菇街、去哪兒；教育領域的泡面吧、跟誰學、輕輕家教、學霸君；交通領域的滴滴、優(yōu)步；硬件領域的小米、錘子、土曼等，均以公開報道內(nèi)容為基礎進行整理，同時加入了我們的部分觀點與分析，如內(nèi)容和觀點有偏頗之處，還請大家見諒和指正，我們希望通過案例帶給中國創(chuàng)業(yè)者更多的思考，創(chuàng)業(yè)不易，讓我們一起為創(chuàng)業(yè)者助力。
　　張本偉
　　洋蔥基金合伙人
　　精一天使公社合伙人
　　2016年2月于中關村
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