一、我們關心的問題，是技術問題還是邏輯問題 大多數(shù)HR時常會陷入以下沉思。 問題一：職位序列該如何劃分？劃分的顆粒度有多寬？譬如是將人力和財務作為兩個職位序列，還是將其合并為一個“專業(yè)職能”序列？ 問題二：崗位與任職資格是什么關系？初級工程師、中級工程師、高級工程師是一個大崗、三個小崗還是一個職位序列中的幾個職級？ 問題三：績效與任職資格是什么關系？是與績效相關，績效結(jié)果是任職資格中重要的組成部分，并賦予其相應的權重來處理，還是績效結(jié)果作為任職資格的門檻條件，未滿足條件則不能晉升？又或者說兩者是平行的關系，一個對應獎金、一個對應培養(yǎng)？ 問題四：任職資格等級必須和薪級薪檔一一對應嗎？如果薪酬體系是很早之前設計實施的，且各部門、各事業(yè)部的操作方式不盡相同，而任職資格是近年才逐漸開展的項目，這兩個模塊如何做到不是“兩張皮”？ 問題五：管理序列的任職資格和專業(yè)序列的任職資格，在設計中有什么不同？ 問題六：任職中的學歷怎么計分？學歷高但專業(yè)完全不相關，可以被認定嗎？ 問題七：能力包括哪些？怎么衡量？能力是指現(xiàn)任職級的能力是否達標，還是指更高一個層級的能力能夠匹配？如何避免晉升中的“彼得陷阱”？ 問題八：豐富的閱歷、急難險重的特別經(jīng)歷，這些應當被納入任職資格體系嗎？ 問題九：干部是熬出來的還是學出來的，培養(yǎng)發(fā)展項目對任職資格的晉升有多大影響？ 問題十：任職資格體系怎么評？評委如何構(gòu)成？在線測評工具能測出什么？ 問題十一：各部門業(yè)務領導會如何看待這套體系？員工體驗如何？ 問題N：…… 面對著成百上千名員工，如何將他們準確地裝到任職資格這個框架里，是HR非常頭疼的問題。任職資格體系的成功包括設計成功、落位成功和運行成功三個方面，而上述問題都是這三個方面的具體操作。在我看來，這些所謂的技術問題并不是哪個評委會嚴謹、誰家測評工具好用、領導重視而造成的。這些苦惱的背后，是我們首先需要想清楚，在您的組織中，任職資格體系究竟扮演著什么樣的角色，發(fā)揮了什么樣的作用，好比轎車的底盤上裝上SUV的裝備，必然會有種深深的乏力感。 二、用“三支柱”敲開部門墻 將人力資源作為一個獨立的管理領域（Human Resource Management）至今只有短短四五十年的歷史，相對擁有兩百年歷史的管理學而言可謂是一個“年輕人”。很顯然，時間對它的打磨還遠遠不夠，它并不完善和成熟。 在人力資源領域并不算長的發(fā)展歷程中，人力資源部門本身就經(jīng)歷了數(shù)次重要的變化，其定位和功能與時俱進地越來越貼近戰(zhàn)略和業(yè)務。人力資源三支柱體系更是在短短的幾年中遍地開花，尤其是以阿 里巴巴政委為代表的HRBP（人力資源業(yè)務合作伙伴）的出現(xiàn)，它讓HR角色深深地滲透到業(yè)務工作中，形成“你中有我、我中有你”的融合狀態(tài)。 首先回顧一下中國企業(yè)人事部門的幾次重大轉(zhuǎn)型，這樣我們才可以更好地理解人力資源工作為什么、是什么和做什么。人事部門的發(fā)展從實證的角度清晰地闡述了企業(yè)對人的態(tài)度——職工管理、人力資 源管理、人力資本管理。 （一）第一階段——人事部 中國20世紀70年代～80年代人事部門的內(nèi)部結(jié)構(gòu)主要包括勞資處、勞組處、干部處、教培處等，這些以“勞動”活動與行為的管理為基礎的部門名稱現(xiàn)在聽起來似乎顯得比較生硬，這些帶有歷史色彩的人力資源組織架構(gòu)已經(jīng)逐漸淡出歷史的舞臺。 （二）第二階段——人力資源部 在2000年后，隨著外資企業(yè)的大量涌入和西方管理理論在中國遍地開花，中國傳統(tǒng)的人事管理部門開始幡然醒悟、紛紛轉(zhuǎn)型。人事部門在更名為人力資源部門的同時，其內(nèi)涵也基于人力資源經(jīng)典的六大專業(yè)模塊（人力資源規(guī)劃、人才招聘與配置、員工培訓與開發(fā)、薪酬管理、績效管理、勞務關系管理）進行重新劃分。人力資源部門大多下設招聘、薪酬績效、培訓、干部管理、員工關系等科室或崗位。由人事事務機構(gòu)向人力資源部門轉(zhuǎn)型最大的變化亮點是將HRM（人力資源管理）提升到管理和服務兼具的、支撐戰(zhàn)略目標的組織地位。與此同時，人力資源工作從業(yè)者開始被賦予專業(yè)性、規(guī)范化的預期，譬如戰(zhàn)略合作伙伴、變革發(fā)起者等時尚而高級的角色標簽。與此同時，員工也被定義為人力資源部門的“內(nèi)部客戶”，人力資源部門可以清楚地知道他們在為誰服務。 在第一階段和第二階段，我們可以看出人力資源部門最核心的定位是以自身的人力資源業(yè)務為核心進行的分工，這種分工能夠提升人力資源子專業(yè)的工作效率，例如負責招聘的崗位需要了解用人部門的需求和招聘渠道、勞動力市場的價格等，再聚焦于一個細分的專業(yè)領域中高效地完成任務。 （三）第三階段——人力資源三支柱組織 HR三支柱模型是戴維·尤里奇在1997年提出的，即COE（專家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務合作伙伴）和SSC（共享服務中心）。以六大模塊為基礎的人力資源部門建設，本質(zhì)上更強調(diào)于組織管控和專業(yè)化、條線化的管理；而以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰(zhàn)略，服務于公司業(yè)務，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價值。 HR三支柱的誕生打破了兩堵墻：一是人力資源內(nèi)部小部門之間的壁壘，二是人力資源部門與業(yè)務部門之間的壁壘。人力資源作業(yè)系統(tǒng)在保持自身的高效運轉(zhuǎn)之外，更加注重專業(yè)之間的緊密融合。人力資源部門也更加注重提升內(nèi)部客戶的對接效率和服務體驗，而不是像鐵路警察各管一段那樣的流水線作業(yè)。在與業(yè)務部門合作時也更能夠立足于他們的站位去換位思考，HRBP對業(yè)務的深度滲透避免我的專業(yè)和你的意見之間產(chǎn)生重大分歧。 盡管三支柱的方式在許多企業(yè)里劃分得并不徹底，也許是人力資源部門+HRBP的形式，也許是共享中心并非完全實現(xiàn)的狀態(tài)，但這都不影響人力資源專業(yè)工作本身向前邁了一大步——即由聚焦于自身專業(yè)工作的完成，轉(zhuǎn)向以客戶和內(nèi)部客戶為核心的組織進化。 如今，大多數(shù)企業(yè)或多或少地實踐了人力資源三支柱的架構(gòu)。有些轉(zhuǎn)型比較徹底，一步到位地進行了部門的重組；有些則采用溫和的漸進式路線，在人力資源總部還沿襲著按照專業(yè)功能劃分的條線管理模式，在下屬企業(yè)明確HRBP的使命，以便其能夠更好地與業(yè)務需求相融合。無論哪種方式，本身并不存在好壞對錯，因為一切管理活動的評價都是用效果來評估的，而不是形式。 我們可以看到，由于三支柱體系的出現(xiàn)，HRBP更像是經(jīng)紀人或代理人，他們在很大程度上會代表客戶（內(nèi)部客戶）的訴求與利益，而那些合作得比較愉快的業(yè)務部門則像是委托人，“委托”HRBP及時地、規(guī)范地提供專業(yè)服務，包括與人力資源總部進行對接和執(zhí)行集團統(tǒng)一的管理規(guī)定。 （四）未來階段——硅基時代的人力資源組織 當HR們在疲憊中剛剛完成了一次轉(zhuǎn)身過后，還沒來得及喘息片刻，ChatGPT的技術浪潮就氣勢洶洶涌了過來。ChatGPT等人工智能技術的出現(xiàn)，將對人力資源管理工作產(chǎn)生諸多影響。 （1）大幅提高人力資源自動化作業(yè)水平：借助人工智能，一些煩瑣的日常管理任務，如員工信息管理、薪酬和福利管理等可以實現(xiàn)自動化，提升效率。 （2）通過機器人進行員工招募和選拔：聊天機器人可以幫助篩選、面試候選人，使招聘過程更高效，同時可以提供更公正的評估，減少偏見影響。 （3）員工發(fā)展和培訓越來越趨向于在線方式：通過智能系統(tǒng)可以對員工技能進行評估，進而提供定制化的發(fā)展計劃和培訓。 （4）提供契合時代的數(shù)字化體驗：例如員工可以隨時查詢自己的薪酬、假期等信息，解答工作中的問題等。 （5）人事決策由主觀經(jīng)驗的判斷轉(zhuǎn)向為數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策：人工智能可以收集和分析大量數(shù)據(jù)，支持人力資源團隊做出更精確的決策，例如，在員工離職風險預測、員工績效評估等方面。 （6）人力成本的再優(yōu)化：以上這些因素的提升，都可以幫助企業(yè)更好地招聘和留住員工，優(yōu)化人力成本。 當然，人工智能的引入也會帶來一些挑戰(zhàn)，比如數(shù)據(jù)安全和隱私問題，技術的易用性和接受度等，這需要企業(yè)在引入新技術時充分考慮。ChatGPT等人工智能技術的出現(xiàn)，將人力資源部門的定位從成本中心到價值中心進行演進，隨著人工智能技術的引入，組織開始意識到人力資源部門不僅僅是一個職能中心、成本中心，而且是一個能夠產(chǎn)生重要價值的部門。通過使用人工智能等技術，人力資源部門可以提高員工的效率和滿意度，從而提高整個組織的競爭力。