既以與人，已愈多
什么是模式?模式就是解決某一類問(wèn)題的方法論或標(biāo)準(zhǔn)樣式。
什么是合伙模式?合伙模式就是解決合伙問(wèn)題的方法論或標(biāo)準(zhǔn)樣式。

那么，商業(yè)模式與合伙模式有什么區(qū)別?
我認(rèn)為這兩者的關(guān)系是:商業(yè)模式研究干什么，是戰(zhàn)略問(wèn)題，也是經(jīng)營(yíng)問(wèn)
題，本質(zhì)上是做對(duì)的事情;而合伙模式研究怎么干，是戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，也是管理問(wèn)
題，本質(zhì)上是把事情做對(duì)
因此，商業(yè)模式?jīng)Q定合伙模式。

所謂大道至簡(jiǎn)，正如在計(jì)算機(jī)中，所有的數(shù)據(jù)都可以用0和1表示;正如
《周易·系辭上》所說(shuō)的一陰一陽(yáng)之謂道
于是，我把合伙模式分為兩種模式，即內(nèi)部合伙模式和外部合伙模式。

內(nèi)部合伙模式主要是與員工合伙，是內(nèi)生性合伙，是存量合伙;而外部合伙模式主要是與外部有資源的人、有權(quán)力的人及有錢的人合伙，是外延式合伙，是增量合伙。

請(qǐng)大家思考一下，這兩類合伙模式有沒(méi)有先后之分?
在企業(yè)不同階段，這兩類合伙模式有沒(méi)有側(cè)重點(diǎn)?
在什么情形下，這兩類合伙模式可以相互轉(zhuǎn)化?
以上是我對(duì)合伙模式的些理解及思考

內(nèi)部合伙以由虛至實(shí)為指導(dǎo)。
大宋王朝歷18帝，國(guó)祚319年，未見(jiàn)親王造反、宗室兵戎相見(jiàn);而大明王朝歷16帝，國(guó)祚276年，藩王內(nèi)斗不斷，終釀靖難之役，原因在于兩朝對(duì)待皇族宗室的政策不同。
宋朝的皇族宗室只有爵位，沒(méi)有封地，實(shí)行食邑制度。這里的食邑=虛擬股，相當(dāng)于小股東們只有虛擬分紅權(quán)。對(duì)于非皇族宗室的有功之臣，趙胤通過(guò)杯酒釋兵權(quán)，和平地把實(shí)股變更為虛擬股。而明朝的皇族宗室既有爵位，又有封地，同時(shí)允許他們擁有私人衛(wèi)隊(duì)，還把戰(zhàn)力最強(qiáng)的邊防軍交給他們管理這相當(dāng)于朝廷既給了實(shí)股，又讓小股東掌握了表決權(quán)及經(jīng)營(yíng)權(quán)，出現(xiàn)內(nèi)斗，在所難免。
那么，有什么工具能把大宋王朝的虛擬激勵(lì)與大明王朝的實(shí)股激勵(lì)有效結(jié)合起來(lái)呢?其實(shí)，有限合伙企業(yè)持股模式就有效地解決了這個(gè)問(wèn)題。它是天然的分股不分權(quán)，即員工擁有實(shí)股，只有分紅權(quán)，但沒(méi)有任何表決權(quán)。
但有限合伙企業(yè)持股模式的前置條件仍然是虛擬激勵(lì)。老板應(yīng)通過(guò)虛擬激勵(lì)把內(nèi)部奮斗者、貢獻(xiàn)者選拔出來(lái)，在其完成考驗(yàn)后再做實(shí)股激勵(lì)。因?yàn)閷?shí)股是老板手上最后的底牌，如果實(shí)股激勵(lì)都失效了，那么還拿什么去激勵(lì)員工呢?

方案設(shè)計(jì)要順應(yīng)人性
企業(yè)推行實(shí)股激勵(lì)時(shí)，一般員工持股數(shù)量不多、比例不高，而能力強(qiáng)的員工不滿足現(xiàn)狀，常常懷揣創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想。此時(shí)，企業(yè)為了消除知已知彼的競(jìng)爭(zhēng)者內(nèi)部裂變創(chuàng)業(yè)合伙模式走上了舞臺(tái)，它是合伙的新動(dòng)向、新趨勢(shì)，包括內(nèi)部承包模式、內(nèi)部跟投模式、內(nèi)部事業(yè)部模式及內(nèi)部子公司裂變模式4種類型。
其中，內(nèi)部子公司裂變模式包括非主業(yè)的裂變或創(chuàng)新項(xiàng)目的裂變。
對(duì)于前者，分兩步裂變，前期以公司總部控股及并表為主，讓出力多的員工獲得大于股權(quán)比例的分紅;后期公司總部持股比例逐漸下降，由控股至參股，結(jié)果是員工當(dāng)大股東，老板當(dāng)投資人。
對(duì)于后者，有兩種裂變結(jié)果:一是成功，為公司總部的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及商業(yè)模式更新探索出一條道路，此時(shí)控制權(quán)才是最重要的，可以讓渡部分分紅權(quán)并賦予員工更多的職權(quán)，以示對(duì)有功之臣的褒獎(jiǎng);二是失敗，為合伙模式創(chuàng)新積累經(jīng)驗(yàn)此時(shí)情緒疏導(dǎo)及工作重新分配才是最重要的，否則無(wú)顏見(jiàn)江東父老的心態(tài)會(huì)自序小導(dǎo)致具有企業(yè)家精神的員工離職。
所以，一般選擇那些前景好的、短期有盈利的項(xiàng)目進(jìn)行內(nèi)部裂變，讓大家賺到錢后，再推行后面的改革事項(xiàng)就水到渠成了。因?yàn)槭繗饪晒亩�不可泄�?/p>

鑒于連鎖門店合伙模式很流行，例如海底撈、小菜園、百果園、海瀾之家喜家德等，這些知名的企業(yè)完善了師帶徒的傳承、利益的安排、退出的設(shè)計(jì)、裂變的補(bǔ)償及跟投的機(jī)制，企業(yè)都可以拿來(lái)參考。他山之石，可以攻玉在
內(nèi)容上，我把連鎖門店合伙模式分為直營(yíng)合伙模式、加盟合伙模式及托管合伙模式，總有一款適合你。
總之，向大公司學(xué)習(xí)，找自己的機(jī)會(huì)。以上是本書第一章的內(nèi)容。

外部合伙即資源互換。
這里的資源既可以是資金，也可以是技術(shù)、人脈、人力，甚至是權(quán)力。資源等同于對(duì)價(jià)，資源等同于利益。
于是就有了基于利益內(nèi)嵌的合伙組合，就有了基于資源互補(bǔ)的合伙意向。

外部合伙模式的基礎(chǔ)是合伙各方均為平等主體(注:在內(nèi)部合伙中，即使員工持有實(shí)股股權(quán)，老板與員工的權(quán)力也是天然不對(duì)等的)，更加關(guān)注合伙模式的公平自愿、合法合規(guī)。
《公司法》目前只認(rèn)可資金與技術(shù)出資占股，不承認(rèn)人脈、人力及權(quán)力出資占股。如果以后者出資，必然存在法律及稅務(wù)問(wèn)題。從稅務(wù)角度來(lái)看，后者免費(fèi)獲得股權(quán)，等同于股權(quán)轉(zhuǎn)讓，轉(zhuǎn)讓價(jià)格為0元未來(lái)再次轉(zhuǎn)讓時(shí)稅務(wù)成本過(guò)高，雖然企業(yè)可以變相做股份支付，但會(huì)影響企業(yè)的利潤(rùn)。
不過(guò)，《合伙企業(yè)法》有條件地認(rèn)可后者出資的合法性，但僅限于普通合伙人(general partner，GP)。從某種意義上來(lái)說(shuō)，《合伙企業(yè)法》比《公司法》在勞務(wù)出資規(guī)定方面更靈活，說(shuō)明有限合伙企業(yè)可以作為外部人員持股的主流平臺(tái)。
總之，外部合伙模式離不開(kāi)頂層設(shè)計(jì)。

從產(chǎn)業(yè)鏈的角度來(lái)看，有上游企業(yè)、同行企業(yè)及下游企業(yè)。
一般來(lái)說(shuō)，上游企業(yè)為供應(yīng)商或廠家，較強(qiáng)勢(shì)。企業(yè)可以購(gòu)買上游企業(yè)的股份，成為上游企業(yè)的股東或邀請(qǐng)上游企業(yè)以出資或不出資的形式成為本企業(yè)的股東，打破這種強(qiáng)勢(shì)格局。
但對(duì)于上游企業(yè)來(lái)說(shuō)，下游企業(yè)是否入股對(duì)上游企業(yè)的價(jià)值提升不大，下游企業(yè)買貨，上游企業(yè)收款，這種合作已足夠;如果下游企業(yè)是上游企業(yè)的股東了，可能知悉一些商業(yè)機(jī)密，得不償失。除非下游企業(yè)能給上游企業(yè)帶來(lái)穩(wěn)定的采購(gòu)量，例如比亞迪購(gòu)買了上游企業(yè)盛新鋰能5.11%的股份。
所以前者少見(jiàn)，而后者多見(jiàn)。但后者背后的邏輯是上游企業(yè)的股權(quán)值錢，才有后面婚姻式合伙的可能性。

所謂同行相輕同行是冤家意味著同行合伙模式是外部合伙模式當(dāng)中最難落地的。
讓同行成為合伙人，有兩種方案:一是提供平臺(tái)，例如貝殼找房、高德叫車，這種模式不涉及股權(quán)，只是業(yè)務(wù)層面上的合伙，類似收編;二是收購(gòu)兼并，例如美年大健康收購(gòu)慈銘健康體檢、老百姓大藥房收購(gòu)華康大藥房，這些均為經(jīng)典案例。后者就涉及股權(quán)了，只是收購(gòu)的比例會(huì)介于51%~100%。
收購(gòu)兼并有兩種類型:一是全部現(xiàn)金收購(gòu);二是部分現(xiàn)金 部分收購(gòu)方的股權(quán)，前提是股權(quán)要值錢，多發(fā)生于上市公司對(duì)外并購(gòu)中。在實(shí)操中，收購(gòu)兼并一般會(huì)伴隨對(duì)賭的約定并設(shè)置競(jìng)業(yè)禁止的條款。但無(wú)論選擇哪種類型，對(duì)于收購(gòu)方來(lái)說(shuō)，都會(huì)涉及商譽(yù)，當(dāng)計(jì)提商譽(yù)減值時(shí)，會(huì)對(duì)并購(gòu)方經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)產(chǎn)生重大影響，這也是某些企業(yè)業(yè)績(jī)爆雷的原因之一。
所以，同行合伙模式就是一把雙刃劍。
企業(yè)的下游主要包括經(jīng)銷商、代理商及客戶等。下游是企業(yè)利潤(rùn)的來(lái)源， 得下游者得天下。但下游合伙模式有一個(gè)特點(diǎn)，即忠誠(chéng)度不高，容易改旗易幟。而要讓各方均有黏性，股權(quán)是一種很好的工具。
面對(duì)下游，企業(yè)處于強(qiáng)勢(shì)地位，可以針對(duì)那些符合條件的下游企業(yè)實(shí)行實(shí)股激勵(lì)，這樣做前提還是企業(yè)的股權(quán)要值錢，例如瀘州老窖IPO(initial publicoffering，首次公開(kāi)募股)時(shí)對(duì)經(jīng)銷商實(shí)行實(shí)股激勵(lì)，洋河股份IPO前也對(duì)經(jīng)銷商實(shí)行實(shí)股激勵(lì)，讓經(jīng)銷商未來(lái)賣股賺的錢遠(yuǎn)大于賣酒賺的錢。
不過(guò)，與下游合伙的趨勢(shì)是企業(yè)對(duì)下游合作伙伴進(jìn)行賦能，包括完善內(nèi)部管理制度、梳理內(nèi)部戰(zhàn)略方向等。如果能讓下游企業(yè)為知已者死，合伙就成功了。
我把這三類合伙模式概括為:上游=做穩(wěn);同行=做大;下游=做量。
總之，大家好，才是真的好。
有一類外部合伙模式比較特殊--招商合伙模式，我國(guó)各級(jí)政府自然是其中的佼佼者，誕生了耳熟能詳?shù)暮戏誓Ｊ饺�州模式及溫州模式，它們共同的特點(diǎn)是由原來(lái)的土地招商變?yōu)楣蓹?quán)招商。我把它稱為政府合伙模式。與政府合伙相比，企業(yè)招商合伙更市場(chǎng)化，招商工具更豐富化，表現(xiàn)為分銷合伙模式、會(huì)員合伙模式及城市合伙人模式。
分銷合伙模式的代表企業(yè)是安利，但涉嫌非法集資。合法是任何合伙模式的前提，最后一公里的設(shè)計(jì)尤為重要。
會(huì)員合伙模式多見(jiàn)于超市、美容美發(fā)、健身等企業(yè)，在實(shí)操中一般會(huì)搭配眾籌模式一并使用。此模式有兩個(gè)好處:一是輕資產(chǎn)擴(kuò)張，即用他人的錢辦自己的事;二是有稅務(wù)籌劃的空間，因?yàn)闀?huì)員卡收入的增值稅稅率為6%，而產(chǎn)品銷售收入的增值稅稅率為13%!
目前城市合伙人模式很時(shí)髦，因?yàn)槌鞘泻匣锶擞�合了老板們�(yōu)楣俚奶摌s心理訴求。理論上，大家可以把分銷合伙模式、會(huì)員合伙模式包裝一下，升級(jí)為城市合伙人模式，只是相同的配方，不同的味道而已。其中的滋味，大家自己領(lǐng)悟。
以上是本書第二章的內(nèi)容。
綜上，對(duì)內(nèi)合伙，能夠激發(fā)員工積極性，解放企業(yè)家，實(shí)現(xiàn)無(wú)為而治;而對(duì)外合伙，能夠整合資源，把企業(yè)做大做強(qiáng)。
最后，感謝給我們咨詢項(xiàng)目的客戶們!客戶是衣食父母，有客戶才有咨詢項(xiàng)目，咨詢項(xiàng)目讓我真正體會(huì)到慢工出細(xì)活的工匠精神，以及實(shí)踐出真知的雋永如斯!

同時(shí)，咨詢項(xiàng)目帶給我最大的樂(lè)趣在于《道德經(jīng)》所說(shuō)的既以為人，已愈有:既以與人，已愈多，而人生最大的幸福在于《周易·坤·文言》所說(shuō)的積善之家，必有余慶

感謝清華大學(xué)出版社的施猛先生，他為本書的成稿提供了多方面的幫助。

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鄭指梁
2023年10月21日于杭州