常德市城市發(fā)展集團有限公司發(fā)展戰(zhàn)略及“十四五”規(guī)劃項目 湖南遠卓管理顧問有限公司 湖南遠卓管理顧問有限公司（以下簡稱湖南遠卓）由曾供職麥肯錫、羅蘭貝格、凱捷咨詢公司的資深顧問于 1998 年創(chuàng)立，創(chuàng)始人中包括羅蘭貝格中國區(qū)首任首席代表、麥肯錫全球第一位華人顧問等業(yè)內翹楚，是中國負有盛名的管理咨詢公司之一，被譽為“中國管理咨詢業(yè)的黃埔軍�！保�是包括 50 余家世界 500 強集團總部在內的 2000 多家大型企業(yè)的管理顧問。 本案例項目組成員項目總監(jiān)：賀曉宏先生師從麥肯錫、羅蘭貝格、凱捷等跨國咨詢公司高層，并在世界第二大跨國咨詢公司——凱捷咨詢公司擔任過高級經理職務，擁有 25 年管理咨詢經驗。他現任湖南遠卓董事長，是新加坡國立大學 MBA，擁有豐富的企業(yè)管理經驗，是 5 家世界 500 強企業(yè)及眾多國有大型企業(yè)集團和民營集團的常年顧問。 項目經理：程功先生現任湖南遠卓董事、總經理，擁有 18 年管理咨詢經驗，是英國諾森比亞大學（Northumbria University）管理學碩士，擁有豐富的企業(yè)管理經驗，為多家中央企業(yè)，以及大型省屬、市屬國資集團提供咨詢顧問服務。 其他成員：錢璽、曾振梁、周美姣、韓明星等，他們均具有 10 年以上管理咨詢經驗。 導讀 常德市城市發(fā)展集團有限公司作為常德最大的國有資本投資運營平臺，肩負著常德區(qū)域產業(yè)轉型升級，促進城市整體高質量發(fā)展的重任，需加快自我轉型，將自身戰(zhàn)略與產業(yè)戰(zhàn)略、城市戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略和國家戰(zhàn)略全面對接，通過綜合分析內外部環(huán)境，結合其自身發(fā)展基礎和優(yōu)勢，湖南遠卓為常德市城市發(fā)展集團有限公司在“十四五”期間的發(fā)展制定了“一體兩翼，雙輪驅動，獨立閉環(huán)”的總體思路，通過善用“各類資源”、做活“資產經營”、巧用“資本杠桿”構建全新的商業(yè)邏輯，支撐集團在“十四五”期間取得更大、更快的發(fā)展。 常德市城市發(fā)展集團有限公司 發(fā)展戰(zhàn)略及“十四五”規(guī)劃項目湖南遠卓管理顧問有限公司 程功 一、案例背景介紹 （一）行業(yè)背景 城市建設投資公司（以下簡稱城投公司）是指由地方政府及其部門和機構等通過財政撥款或注入土地、股權等資產設立，承擔政府投資項目融資功能，并擁有獨立法人資格的經濟實體。城投公司可追溯到 1986 年最早成立的投融資平臺公司：上海久事公司。 回顧改革開放四十余年，城投公司緊密地嵌入在地方經濟波瀾壯闊的發(fā)展浪潮里，為中國經濟持續(xù)高速增長和金融業(yè)的突飛猛進做出了重大貢獻�！按蠡�建”帶來城市面貌煥然一新，經濟溢出效應更加明顯。2008 年、2012年、2015 年，每當中國經濟形勢面臨嚴峻挑戰(zhàn)時，城投公司都被推向歷史的前臺承擔起穩(wěn)增長的重任，正是在這樣的危機中城投公司一次又一次地發(fā)展壯大。 城投公司的業(yè)務按業(yè)務性質可分為公益性業(yè)務、準公益性業(yè)務和經營性業(yè)務。其中，公益性業(yè)務占比較高。公益性業(yè)務收入大多來自地方政府，具有回款周期長、資金占用大等問題，城投公司需要通過大量融資維持公益性業(yè)務的開展。另外，隨著城市建設的不斷推進和城市化率的不斷提高，城市基礎設施建設業(yè)務空間的不斷縮小，城投公司的公益性業(yè)務量也呈現減少趨勢。為更加健康和持續(xù)地發(fā)展，城投公司有發(fā)展市場化業(yè)務以獲取現金流和豐富自身業(yè)務結構的內在動力。 新時代我國經濟轉向高質量發(fā)展階段，城投公司市場化轉型已是大勢所趨，其需要加快擺脫對傳統土地財政的依賴，調整體制機制，投身培育新經濟、新生態(tài)和新城市的大潮中去。 （二）客戶背景 常德市城市發(fā)展集團有限公司（以下簡稱城發(fā)集團），注冊資本達 100 億元，是常德市屬大型國有獨資企業(yè)，具有典型的城投公司背景。從歷史沿革來看，其前身是 1998 年成立的常德市城市建設投資有限公司，后改制為常德投資建設集團，并經多次整合重組，于 2019 年掛牌成立常德市城發(fā)集團。2020年，根據常德市政府市級平臺及市屬國有企業(yè)整合轉型方案要求，為進一步優(yōu)化國有企業(yè)改革和資源配置，提升市場競爭力，城發(fā)集團在原有基礎上持續(xù)整合并入資產資源，實現了進一步的優(yōu)化和重組。 經歷重組后，城發(fā)集團所屬公司達 28 家，資產規(guī)模和業(yè)務范圍得到進一步拓展和充實。通過對下屬公司進行整合重組，實現了板塊劃分和專業(yè)化分工，形成城市、交通、文旅、建工、開發(fā)、服貿六大產業(yè)板塊，構建起“內部循環(huán)”生產閉環(huán)和“陽光集采”供應閉環(huán)。 在新的歷史節(jié)點上，城發(fā)集團作為常德最大的國有資本投資運營平臺肩負著常德區(qū)域產業(yè)轉型升級，實現產城融合，推動城市整體高質量發(fā)展的重任，需加快自我轉型，將自身戰(zhàn)略與產業(yè)戰(zhàn)略、城市戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略和國家戰(zhàn)略全面對接，形成城發(fā)集團引領產業(yè)與城市協同發(fā)展的良好態(tài)勢。因此，亟須通過具有前瞻性、指導性、科學性的戰(zhàn)略規(guī)劃助力集團上下統一思想，錨定方向，在“十四五”期間實現高質量跨越發(fā)展。 二、案例診斷分析 （一）外部環(huán)境分析 國際方面，國際形勢錯綜復雜，新冠疫情對世界產生深遠影響，全球產業(yè)鏈、供應鏈的脆弱性凸顯，波及全球經濟的運行與發(fā)展，主要經濟體的量化寬松政策加劇了國際金融市場和大宗商品價格的波動，地緣政治、貿易保護主義等非經濟擾動因素更趨惡化。國際政治經濟的不穩(wěn)定直接影響中國經濟增速和金融市場穩(wěn)定，也將對城投行業(yè)帶來諸多挑戰(zhàn)，城發(fā)集團要以更高站位，以全球化視野審視自身發(fā)展環(huán)境，積極應對國際環(huán)境不確定性帶來的挑戰(zhàn)。 國內方面，“十四五”期間，我國將緊緊圍繞“雙循環(huán)”戰(zhàn)略部署，推動高質量發(fā)展，未來一段時間內，我國經濟將長期向好，市場空間廣闊，社會大局穩(wěn)定。但是中國發(fā)展不平衡不充分的問題依然突出，表現為創(chuàng)新能力尚不能滿足高質量發(fā)展的要求，民生保障方面仍存在短板等。城發(fā)集團在“十四五”期間應緊跟中央及地方政策，準確識變，科學應變，主動求變，抓住政策機遇期，積極應對挑戰(zhàn)。 城投行業(yè)仍然面臨化債壓力大，融資難度高，盈利能力弱等現實問題，隨著政策的不斷加碼，將迫使城投企業(yè)轉型升級，城投企業(yè)應順勢而為，積極把握消費內循環(huán)、產業(yè)內循環(huán)、科技內循環(huán)、生產要素市場化等市場機遇，利用區(qū)域和產業(yè)集群優(yōu)勢，整合資源，打造完整產業(yè)鏈，實現業(yè)務轉型，構建企業(yè)差異化競爭優(yōu)勢。 另外，我國資本市場將進行全面深化改革和監(jiān)管創(chuàng)新，構建健全的資本市場體系，城投企業(yè)應積極抓住改革紅利，實現企業(yè)資源優(yōu)化配置，通過資市場擴大或兌現投資收益。同時，科技進步將成為提高企業(yè)競爭力的強有力支撐，通過實施智能化業(yè)務系統、科技金融系統、風控系統等項目建設，助力業(yè)務高質量發(fā)展，緊抓科技創(chuàng)新帶來的投資機會。 （二）客戶診斷分析 1. 歷史包袱加重，還債難度加大 城發(fā)集團整合文旅投、交建投等集團并表后，資產規(guī)模進一步擴大，但總負債額也由 400 億元增加至 600 億元，且大部分為有息負債，債務壓力仍不容忽視。集團整合后面臨資產和收入結構不合理、資產流動性較差、現金流量較弱等實際問題，導致債務化解在較大程度上仍依賴“借新還舊”，加大了集團債務化解的難度。城發(fā)集團資產負債情況如圖 1 所示。 2. 擁有資源有限，資產質量較差 城發(fā)集團掌握的城市資源資產主要是長期資產，以地方政府注入的土地及公益資產為主，包括公園、管廊、場館、停車場、廣告牌等，具有公益性強，營利性弱的特點，導致大部分業(yè)務處于虧損狀態(tài)。因此，在規(guī)劃期內城發(fā)集團應圍繞城市運營范疇大力拓展如能源、礦產、環(huán)保、物流、文旅、大健康、大數據等具有相對較高營利性、區(qū)域特許經營屬性，并可獲得可觀政府補貼及能夠深度挖掘的城市資源。 3. 經營能力弱，盈利能力低 城發(fā)集團營業(yè)利潤率為 9.09%，凈資產收益率為 1.24%，與國內一流城投企業(yè)（接近 15% 的營業(yè)利潤率和接近 5% 的凈資產收益率）相比，仍有較大距。資產負債率雖只有 40.50%，但低負債率的優(yōu)勢并沒有轉化為更多的收益，相反，城發(fā)集團的營收和利潤水平都比較低。城發(fā)集團與其他城投公司經營數據對比如表 1 所示。 4. 業(yè)務結構單一，核心競爭力弱 城發(fā)集團主要參與棚戶區(qū)改造、安置房、公租房及城市基礎設施建設等市政和政府指定性項目，市場化程度與競爭力不足，業(yè)務結構較單一。2020年，城發(fā)集團在城市開發(fā)、建筑工程及房地產業(yè)務方面營收占比接近 90%，在傳統基礎設施建設放緩及房地產宏觀調控政策影響下，其盈利能力存在不確定性。此外，城市服務業(yè)務的附加值及盈利能力較低，文旅業(yè)務處于持續(xù)虧損狀態(tài)，供應鏈業(yè)務剛剛起步，集團整體盈利能力偏弱，亟須創(chuàng)造新的盈利增長點。 5. 城發(fā)集團整合初步完成，管理體系有待完善 城發(fā)集團整合后，初步搭建了管控體系，但在管理上仍存在決策鏈條長、管理效率低、管理交叉、職能重疊等問題，缺乏科學、完善的管控制度保障略的實施。新整合公司業(yè)務領域與傳統城投業(yè)務有所差異，按照整合方案，集團對應六大業(yè)務領域組建六大集團，重組后的集團要實現對這些公司的管理和管控面臨一定的難度。另外，由于缺乏市場化經營經驗，集團在資質儲備及人才培養(yǎng)方面存在嚴重不足，人才問題成為掣肘集團業(yè)務結構調整及戰(zhàn)略突破的最大因素。城發(fā)集團組織結構如圖 2 所示。 （三）企業(yè) SWOT 分析 SWOT 分 別 代 表：Strengths（優(yōu) 勢）、Weaknesses（劣 勢）、Opportunities（機會）、Threats（威脅）。通過對國家宏觀政策與行業(yè)進行全面、系統、準確的研究分析，充分評估城發(fā)集團自身資源和能力，對集團現有各業(yè)務領域進行SWOT 分析。 1. 優(yōu)勢 截至 2020 年年底，城發(fā)集團總資產達 1380 億元，凈資產為 900 億元，信用等級為 AA+，全年實現營業(yè)收入為 72.3 億元，凈利潤為 9.65 億元，負債為 602 億元，資產負債率為 43.43%。已經形成城市、交通、文旅、建工、開發(fā)和服貿六大產業(yè)板塊，初步建立了現代企業(yè)制度體系，并積極調整品種結構，擴充融資渠道，降低邊際成本，圍繞政策、市場、主業(yè)和未來進行投資，加大數字與資源性經濟投入，持續(xù)推行設計施工總承包、產業(yè)鏈內部交易、供應鏈平臺建設，圍繞集團產業(yè)鏈、生產鏈和供應鏈全面推進經營市場化。 2. 劣勢 城發(fā)集團債務壓力仍然較大，資產以公益性資產及政府注入的融資性土地為主，經營性資產不足，企業(yè)盈利能力弱，利潤水平較低，缺乏有效經營收入導致化債難。管控體系仍處于磨合階段，各層級權責邊界尚不清晰，各部門、子集團和子公司治理結構及授權管理等方面仍需持續(xù)優(yōu)化。市場化薪酬機制與內部激勵淘汰制度雖初步建立，但與現代產業(yè)結構相匹配的經營管理人才、專業(yè)技術人才和一線高技能員工等專業(yè)領域人才比較匱乏。 3. 機會 “十四五”時期對于城投行業(yè)轉型、發(fā)展、升級具有重要意義。一方面，5G、特高壓、新能源、大數據中心、人工智能、工業(yè)互聯網和區(qū)塊鏈等新型基礎設施建設的逐步普及，將帶動城市發(fā)展業(yè)態(tài)升級，為城投企業(yè)的新一輪發(fā)展提供重要機遇。另一方面，面向新發(fā)展階段，國有企業(yè)將進一步深化改革，以改革創(chuàng)新引領國有企業(yè)高質量發(fā)展，構建新發(fā)展格局，為城投企業(yè)加快建立、健全市場化經營機制，實現從管企業(yè)向管資本的轉變提供了重要的政策窗口期。 4. 威脅 “十四五”是地方產業(yè)升級、新舊動能轉換的關鍵五年，城投行業(yè)需要改變以往偏好于追求規(guī)模的擴張路徑，重視國有資本運作的節(jié)奏，守住不發(fā)生系統性風險和保持國有資產保值、增值兩條底線，避免盲目跟風、高杠桿、高風險操作。《中華人民共和國國民經濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和 2035 年遠景目標綱要》將“穩(wěn)妥化解地方政府隱性債務”列為重點工作，城投企業(yè)需要以市場化的模式疏解債務壓力，優(yōu)化債務結構，降低綜合債務成本。因此城投企業(yè)的政府色彩將逐漸淡化，對城投企業(yè)的轉型發(fā)展提出挑戰(zhàn)。