前　言直面大考過去的幾十年里，中國經(jīng)濟飛速增長，時勢造就了大量的明星企業(yè)和企業(yè)家。中國人民勤勞智慧，在宏觀經(jīng)濟的沃土里，出現(xiàn)百花齊放的局面并不稀奇。一些企業(yè)和企業(yè)家因為奪目的業(yè)績而閃耀，不僅在國內(nèi)商界叱咤風云，甚至一度在國際上大肆并購，在很長一段時間里，成為媒體的寵兒。于是，過去一度追隨現(xiàn)代管理理論和方法的商界人士，開始轉頭追捧國內(nèi)的明星企業(yè)。明星企業(yè)自然也樂于總結自己的“獨門秘籍”。一方面，流量可以帶來很多好處；另一方面，企業(yè)還真心是將自己過去的成功歸結于此。在中國管理理論與方法爆炸的年代，“重新定義”“顛覆”“突破”成為高頻詞，每個成功企業(yè)都有自己的一味“特效藥”，每個成功企業(yè)的老板都有自己獨樹一幟的經(jīng)典語錄，引得那些渴望增長的年輕企業(yè)蜂擁而至，恨不得原版復制，動不動就經(jīng)典誦讀。但在若干次的喧囂之后，這些企業(yè)并沒有因為這些“特效藥”和語錄而得到競爭力的提升。真實的現(xiàn)狀是，對于“定戰(zhàn)略”和“建組織”這兩個核心命題，很多中國企業(yè)并沒有足夠深邃的理解。它們的“戰(zhàn)略”更多是來自老板基于某些信息優(yōu)勢的靈光一現(xiàn)，而并非來自嚴密的分析框架與計算邏輯；它們的“組織”更是趨向“匪幫”，老板成了帶頭大哥，內(nèi)部形成錯綜復雜的依附關系，自然也伴隨著太多的大企業(yè)病。這些企業(yè)的戰(zhàn)略和組織水平似乎都是隨業(yè)績“波動的”。企業(yè)業(yè)績好了，它們的戰(zhàn)略和組織就成為標桿；業(yè)績差了，它們的戰(zhàn)略和組織就會遭到無數(shù)的質(zhì)疑。更多“玄學式”的解釋，則把成敗都歸于企業(yè)的文化或價值觀。一旦企業(yè)失敗，就會有專家跳出來說：“這個企業(yè)之所以走到今天，就是因為忘記了初心，失去了價值觀的堅守�！痹趹�(zhàn)略與組織這兩個領域，中國企業(yè)的沉淀尚不深厚，大量成功者的業(yè)績增長并不是來自這兩個驅動因素，更多還是來自時代的紅利。但是，所有憑運氣賺來的，都可能靠實力虧出去。如果沒有對戰(zhàn)略與組織的深度理解，企業(yè)就不可能一磚一瓦地累積出足夠的競爭力，當面臨商業(yè)環(huán)境的大考時，它們就很難生存。當前的商業(yè)環(huán)境，顯然是一次“奧賽級大考”。宏觀經(jīng)濟下行壓力加大、國際貿(mào)易摩擦、內(nèi)需有待提振、新興技術沖擊、新代際員工入職……這些因素的疊加，匯聚為一種超級不確定性，對企業(yè)的考驗之大，前所未有。面對大考，各行各業(yè)都受到了沖擊。在過去的幾年里，但凡有企業(yè)家群體的聚會，最能讓大家產(chǎn)生共鳴的，還是對于商業(yè)環(huán)境的討論。討論聲中既有對環(huán)境的抱怨，也不乏對環(huán)境的期待。但我們必須認識到的是，環(huán)境這個外部因素的問題無解，企業(yè)只能將其界定為約束條件，而后向內(nèi)求解。從這個角度看，如果環(huán)境的不確定性讓企業(yè)生存維艱，只能說明它們不具備足夠的競爭力。如果企業(yè)的競爭力不足，要么它們的戰(zhàn)略不夠理性，要么它們的組織不夠堅韌�，F(xiàn)實是，有大量的中國企業(yè)求生存的方式不是“向內(nèi)求”，而是“向外求”。抱怨環(huán)境和期待環(huán)境的其實是同一類人，他們都希望天降紅利來解救自己。他們從來不覺得自己有問題，因為以前就是這樣生存的，甚至過去的他們還生存得相當不錯。于是，我們看到環(huán)境迅速變化的同時，大量企業(yè)依然行動遲緩，除了喊出一些“降本增效”“二次創(chuàng)業(yè)”“重新出發(fā)”的口號，除了狠抓一些細枝末節(jié)的成本費用，它們毫無作為，依然是念念不忘老模式，踉踉蹌蹌走老路。在前幾年，我不斷預警未來商業(yè)環(huán)境的復雜，不停提醒一些企業(yè)老板，要聚焦，要減負，要啟動組織變革，要創(chuàng)新激勵機制，要抓住奮斗者……得到的答案大多都是“您說的對”，但收獲的行動依然只是“先這樣吧”。所以，直到不確定性疊加，如“瘋狗浪”般涌來時，這些企業(yè)頓時就方寸大亂。聽得懂、動得快的企業(yè)，畢竟是少數(shù)。大多數(shù)企業(yè)和企業(yè)家對于不確定性明顯準備不足，他們并沒有提前進入極限生存的狀態(tài)。所有的倉促，都是在為認知買單。他們中的大多數(shù)，錯把紅利當本事，并沒有客觀審視自己的競爭力。說得夸張一點，過去中國商業(yè)社會中的浮躁，那些重視機會、輕視原理的思維定式，讓大家在面對這次“奧賽級大考”時原形畢露。直到此時，才會有人開始意識到，所謂商業(yè)領域的“沉淀”，是指企業(yè)“踩過的坑”和“邁過的坎”，只有那種在純市場規(guī)律里經(jīng)歷無數(shù)次“試錯→總結”打磨出來的認知，才是真正的認知。是時候在商業(yè)原理上重新補課了，但留給那些困難企業(yè)的時間卻不多。正如，我們大可以建議一位初入職場的年輕人重新系統(tǒng)學習商業(yè)知識，但如果他馬上就要接班擔任企業(yè)的CEO，這種建議就有點兒不切實際。于是，我想基于“極限生存”這種設定，規(guī)劃出一系列從戰(zhàn)略到組織的簡潔而必要的調(diào)整，讓企業(yè)重新回到累積競爭力的正確軌道上，而不是成為機會主義者。剛好，在這幾年嚴苛的商業(yè)環(huán)境里，穆勝咨詢也輔導了若干積極自救的企業(yè)，相信我們沉淀下來的若干原創(chuàng)方法與實踐經(jīng)驗，可以助力那些渴望改變的企業(yè)。我將這套方法論稱為“極限生存戰(zhàn)略”，它既是對戰(zhàn)略的重新審視，也是對組織的重新設計；既有精心打磨的理論基石，也有快速落地的實踐方法；既是我對自己戰(zhàn)略觀和組織觀的高度濃縮，也是企業(yè)從外到內(nèi)進行變革求生的系統(tǒng)方案。本書分為三篇：上篇是極限生存理念，主要是明確企業(yè)生存與死亡的規(guī)律。本篇通過分析企業(yè)走向死亡的原因與路徑，找到了失敗企業(yè)在戰(zhàn)略與組織認知上的頑疾，也為后續(xù)導入方法進行了鋪墊。中篇是極限生存戰(zhàn)略，正式提出了“極限生存戰(zhàn)略”這個概念，并給出在需求側鎖定目標、在供給側形成方案、在不同業(yè)務之間進行投資組合的三個支柱方法。本篇在介紹方法的同時，也給出了一個最關鍵的“杠桿解”——極限生存戰(zhàn)略的決勝點是累積效能優(yōu)勢，而在人效和財效兩類效能中，人效又是重中之重。下篇是極限生存行動，主要闡述了將“極限生存戰(zhàn)略”在企業(yè)內(nèi)落地的具體操作。企業(yè)應該基于對財報的重新分析，開啟“定戰(zhàn)略→做解碼→調(diào)組織→鎖預算”的四步行動。而在四步法中，“調(diào)組織”是關鍵步驟，它可攻可守，無論是對于那些追求速贏的企業(yè)，還是對于那些力圖長遠的企業(yè)，都是再合適不過的切入點。當然，如果希望通過“調(diào)組織”來徹底重塑競爭力，企業(yè)還需要經(jīng)過一關最難的考驗——變革中后臺（職能部門）。我深知，在這個信息爆炸的輕閱讀時代，一本商業(yè)著作的影響非常有限，但作為一名學者和實踐者，我也堅信自己有必要用這些觀點發(fā)出微微光亮。最后想說的是，我只能談談當下對于商業(yè)規(guī)律的一家之言，唯愿“極限生存戰(zhàn)略”能對那些愿意與機會主義告別的企業(yè)與企業(yè)家有所幫助。