第 1 章　什么是需求計劃管理.
1.1　需求計劃管理是對不確定性需求的管理
1.2　需求計劃管理改變企業(yè)風險管控模式
1.3　需求計劃管理已成為企業(yè)管理必選項
1.4　總結：從被動應對到主動管理
第　2 章 需求計劃管理方法概述
2.1　需求計劃管理中的馬太效應
2.2　需求計劃管理的發(fā)展歷程
2.3　需求計劃管理從無到有是變革，不是轉型.
2.4　簡單事復雜做
2.5　總結：從業(yè)余選手到專業(yè)選手
第３章　如何設立一個專業(yè)的需求計劃管理體系
3.1　為何需要設立一個獨立且專業(yè)的需求計劃崗位
3.2　需求計劃崗位應該向誰匯報
3.3　需求計劃人員的使命不僅僅是做準預測
3.4　需求計劃人員的能力、定位和職責
3.5　預測不僅僅是需求計劃部門的責任
3.6　如何搭建需求計劃團隊
3.7　總結：從生意咨詢師到價值創(chuàng)造者
第4　章 編制需求計劃需要哪些信息
4.1　我們能獲取哪些定量信息
4.2　電商模式下信息的變化
4.3　如何獲取更多的定性信息
4.4　如何建立前端與后端的相互信任
4.5　績效考核是最硬的信息壁壘
4.6　總結：從內部信息到外部信息
第5　章 需求計劃的編制模式和操作流程
5.1　何為需求計劃的編制模式
5.2　為不同產品選擇不同的選項組合
5.3　需求計劃編制模式是萬場萬鏈
5.4　何為需求計劃編制的操作流程
5.5　S&OP 推動了中長期需求計劃的發(fā)展
5.6　總結：需求計劃的七分管理
第6　章 需求計劃管理技術的深度探索
6.1　預測的核心在于度量需求的變化
6.2　去偽存真的數(shù)據(jù)是預測的基石
6.3　清洗還是不清洗是一個痛苦的抉擇
6.4　各顯神通的預測方法.
6.5　適合自己的才是最好的
6.6　總結：需求計劃的三分技術
第7　章 產品管理和新產品預測
7.1　產品復雜度管理和退市管理
7.2　新產品預測及新產品計劃.
7.3　新產品計劃的執(zhí)行比預測更加重要
7.4　新產品預測策略比新產品預測、新產品計劃及其執(zhí)行更重要
7.5　總結：既要管理上市，也要管理退市
第8　章 如何應對促銷預測管理的挑戰(zhàn)
8.1　基于不同視角的促銷分類.
8.2　哪些歷史數(shù)據(jù)需要清洗.
8.3　如何編制獨立的促銷預測.
8.4　提高安全庫存水平成為促銷預測的托底方案
8.5　直播（或爆品）供應鏈是個偽命題
8.6　總結：不是每家企業(yè)都有管理促銷預測的資格.
第9　章 預測不是為了衡量準確性，而是為了衡量偏差.
9.1　如何選擇預測偏差計算的偏移期
9.2　如何選擇預測偏差計算的層級
9.3　理解和選擇預測偏差的計算方法
9.4　統(tǒng)計偏差計算中的中值現(xiàn)象
9.5　如何計算一組產品的預測偏差
9.6　非限制性預測與限制性預測
9.7　總結：預測偏差衡量是一件復雜的事情
第　10 章 管理預測就是管理偏差，而不是掩蓋偏差
10.1　業(yè)務視角下的各種預測偏差
10.2　當預測結果與目標有較大偏差時怎么辦
10.3　如何做到不同渠道的責任清晰且?guī)齑婀蚕?
10.4　管理偏差不僅是為了考核偏差，更是為了解釋偏差
10.5　需求計劃管理體系成熟度評估表
10.6　總結：先勇敢揭示偏差，再主動管理偏差
第　11 章 你會推銷你的預測嗎
11.1　如何向銷售和市場部門推銷你的預測
11.2　如何向管理層推銷你的預測.
11.3　如何向財務部門推銷你的預測
11.4　如何向供應計劃部門推銷你的預測
11.5　需要向執(zhí)行部門推銷你的預測嗎
11.6　在生意下滑時如何做好預測
11.7　總結：影響力是需求計劃管理者的能力
第　12 章 需求計劃管理系統(tǒng)不是你管理失敗的借口
12.1　需求計劃管理系統(tǒng)的發(fā)展.
12.2　預測引擎軟件和需求計劃管理系統(tǒng)的區(qū)別.
12.3　你在管理上的努力程度還遠未到要拼技術的地步
12.4　總結：系統(tǒng)不能領先于流程
第　13 章 需求計劃管理行業(yè)實踐分享
13.1　連鎖經營行業(yè)需求計劃管理實踐分享
13.2　線下百貨零售行業(yè)需求計劃管理實踐分享
13.3　餐飲行業(yè)需求計劃管理實踐分享
13.4　消費品制造行業(yè)需求計劃管理實踐分享
13.5　工業(yè)品制造行業(yè)需求計劃管理實踐分享
13.6　汽配行業(yè)需求計劃管理實踐分享
13.7　總結：揚長避短就是最佳實踐
第　14 章 你是未來的超級預測家嗎
14.1　思維模式
14.2　技術方法
后記