頂尖企業(yè)吸引、激勵和留住人才的秘密

在撰寫本書的過程中，我運用PMT思維模型，嘗試打造一套創(chuàng)新的、推動企業(yè)可持續(xù)激勵的管理體系，并將其命名為一體兩翼可持續(xù)激勵體系。這套體系旨在為追求卓越的企業(yè)提供一套完整的激勵管理和績效考核的理念(philosophy)、方法(methodology)和執(zhí)行工具(tools)。有人不禁會問，我是如何打造出這套體系的?請允許我簡單介紹一下這一嘗試的背景。

在為中金公司和華爾街的投資銀行工作的歲月里，我親身體驗了他們的管理過程并吸取了大量珍貴的第一手管理經(jīng)驗。我不僅深刻理解了那些比較老到的守成企業(yè)構(gòu)建可持續(xù)激勵體系的方式，還洞察到一些管理激勵的普適原則(本書將在第6章對這些原則展開講述)，以及那些守成企業(yè)在構(gòu)建可持續(xù)激勵體系時普遍面臨的難題。在我加入中金公司后的最初五年中，它還是一家新成立的公司，缺乏成熟的激勵管理和績效考核體系，因此對激勵管理和績效考核的討論尤其頻繁且深入。

但是，在華爾街的投資銀行工作后，我發(fā)現(xiàn)，那些已經(jīng)深諳激勵管理的企業(yè)的日常管理討論，幾乎不曾提及關(guān)于激勵員工、設(shè)定KPI或考核價值觀等當前國內(nèi)企業(yè)普遍關(guān)心的問題。這是為什么?

告別職場生涯后，我接觸了眾多中小企業(yè)，并參加了無數(shù)研討會。在這一過程中，我發(fā)現(xiàn)即便是運營多年的企業(yè)，也仍會為如何高效地激勵和評估員工而困惑。他們嘗試了各種各樣的激勵管理和績效考核工具，種類和數(shù)量不下于我先前所服務(wù)的所有機構(gòu)。我經(jīng)常聽到一些與激勵管理和績效考核相關(guān)的問題，比如:

我們公司的年度KPI已經(jīng)達成，為什么獎金還是不夠發(fā)放?

如何對非業(yè)務(wù)部門的員工進行考核和評估?

獎金如果不與個人KPI掛鉤，那應(yīng)該與什么掛鉤?

如果個人獎金與個人KPI不掛鉤，豈不是變相的大鍋飯?

公司之前設(shè)定的提成制挺好的，為什么要改成不容易客觀衡量的獎金制?

要立即解答這些問題對我而言并非易事，因為過去我鮮有機會去深入探究它們。然而，這些問題不斷浮現(xiàn)激發(fā)了我的深層思考:為什么那些優(yōu)秀的企業(yè)能夠讓員工在工作中長期保持熱情和積極性，而不用年復一年地焦慮于激勵問題?為什么有些年年嘗試新的激勵管理和績效考核工具的企業(yè)，似乎始終無法點燃員工的內(nèi)在動力?這一矛盾的根源在哪里?

我從這些問題中發(fā)現(xiàn)，相關(guān)的許多議題都圍繞著做什么和如何做這種實操層面進行討論，為什么要這樣做的問題卻鮮有涉及。做什么觸及的是方法和流程，如何做關(guān)注的是工具和手段，而為什么要這樣做連接著最深處的理念根基。

正確且縝密的理念乃一切實踐的基石，方法和工具皆應(yīng)源自這樣的理念。只有對理念有充分的理解，才能對方法和工具進行合理的規(guī)劃和調(diào)整。經(jīng)過細致的思考、數(shù)年豐富的論壇討論以及企業(yè)咨詢實踐，我逐步構(gòu)建起一體兩翼的企業(yè)可持續(xù)激勵體系:一體是激勵管理和績效考核理念(后文簡稱激勵理念);兩翼分別代表財務(wù)維度和非財務(wù)維度的方法和工具，它們是對一體的輔助和支撐。

在本書四個部分的共12個章節(jié)里，我將深入探討:一體兩翼可持續(xù)激勵體系的核心組成部分;它為什么是一個優(yōu)良的激勵管理體系;它將如何在各種企業(yè)中得以實施與實現(xiàn)。

第一部分將以PMT思維模型為出發(fā)點，定義一體兩翼可持續(xù)激勵體系的理論構(gòu)架，并解析PMT思維模型對構(gòu)建該體系的核心作用和深遠意義。

第二部分將分析并闡述不同層次的指導理念，比如結(jié)果導向的主張(也稱結(jié)果主張)和過程導向的主張(也稱過程主張)的內(nèi)在區(qū)別及各自的影響力，探討基于個人業(yè)績、結(jié)果主張的激勵體系為何會讓企業(yè)落入中等規(guī)模陷阱和長期徘徊不前的境地，以及如何通過過程主張的激勵理念、方法和工具來輔助企業(yè)成長與規(guī)�；�。

第三部分將專注于財務(wù)維度下的可持續(xù)激勵體系，說明獎勵來源的構(gòu)成，展示高維KPI(也稱組織KPI)和個人KBI如何成為企業(yè)可持續(xù)激勵的催化劑，探討如何用三費率b實施切實有效的財務(wù)成果分配。值得一提的是，三費率并不是一個現(xiàn)成概念，它是我在過往工作中對實際企業(yè)場景的觀察和總結(jié)，屬于一個發(fā)現(xiàn)而不是發(fā)明。總的來說，三費率是一個非常好用的財務(wù)成果分配工具(詳見第8章)。在第9章中，我對固薪設(shè)計提出了創(chuàng)新的見解，區(qū)分了基薪(basic salary)與底薪(base salary)的關(guān)鍵差異，并解析了它們在可持續(xù)激勵體系中的不同作用。我認為，采用基薪策略的企業(yè)主要目的是招募員工，而采用底薪策略的企業(yè)更側(cè)重于吸引具有創(chuàng)造力的人才。從激勵的視角來看，基薪適合那些期望與企業(yè)共享利益的員工，底薪則吸引那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造額外效益的人才。因此，獎金不僅是招賢的工具，更是被底薪策略吸引來的人才所創(chuàng)造的成果。

第四部分是關(guān)于如何發(fā)揮非財務(wù)維度要素對企業(yè)可持續(xù)激勵的作用的，這一領(lǐng)域有非常多的文獻可參考，但是我在本書中討論的非財務(wù)維度要素有新的視角，重點關(guān)注價值觀、公司一體化組織架構(gòu)和晉升管理這三個非財務(wù)維度要素，明確它們在激勵體系中的重要性，并探討如何通過這些非財務(wù)維度要素支持企業(yè)的可持續(xù)激勵。公司一體化這個概念也非原創(chuàng)，是我根據(jù)對追求卓越的企業(yè)的研究提出的一個創(chuàng)新觀點，在打造可持續(xù)激勵體系方面具有關(guān)鍵作用。借助一體化的組織架構(gòu)，團隊可以迅速地從無頭的蒼蠅變成有目標的蜜蜂，從無序狀態(tài)變得目標明確、合作密切。

一體兩翼可持續(xù)激勵體系是一套經(jīng)過實踐驗證的有效的激勵模式，這一體系源于我對優(yōu)秀企業(yè)激勵場景的親身經(jīng)歷和客觀總結(jié)，其中某些方法已在個別中小企業(yè)中得到應(yīng)用和驗證，并取得了顯著成效。它不是只適合大企業(yè)，確切地說，它同樣適合在中小企業(yè)進行大運作。什么是大運作?大運作是指，即使是中小企業(yè)也可以采用成熟企業(yè)的經(jīng)營理念來運作。企業(yè)都應(yīng)在初創(chuàng)期就確立正確的激勵理念，并找到適合自己的方法和工具。這套體系的優(yōu)勢在于不僅促進了企業(yè)在初創(chuàng)期的快速成長，而且能隨著企業(yè)的發(fā)展持續(xù)提供支持，降低企業(yè)未來需要進行重大調(diào)整的可能性。