目錄
第１章 中國企業(yè)面臨的新情況 1
1.1 中西方經濟新格局 2
1.1.1 西方嘗試構建沒有中國企業(yè)的全球供應鏈 2
1.1.2 西方貿易保護主義抬頭，想保護自己的高端制造業(yè) 4
1.1.3 人民幣結算將成為中國企業(yè)外貿避險的重要手段 6
1.2 未來中國企業(yè)面臨的機遇 7
1.2.1 國內市場最大的蛋糕屬于中國的高端制造企業(yè) 7
1.2.2 引導產業(yè)資本轉化為金融資本，加速新產業(yè)的崛起 9
1.2.3 創(chuàng)新的合縱連橫策略可能成為中國企業(yè)在國內市場進行存量競爭的突破口 10
1.2.4 內卷不可避免，降成本與價格戰(zhàn)是中國企業(yè)的出路 11
1.2.5 高性價比的高端稀缺商品 產能可以瞄準發(fā)達國家市場 12
1.2.6 中國企業(yè)還可以瞄準發(fā)展中國家市場 14
1.2.7 融入中國主導的全球化供應鏈的上游才是更好的選擇 14
1.3 中國企業(yè)出海的主要競爭對手西方企業(yè) 15
1.3.1 西方企業(yè)短時間內難以構建媲美中國產業(yè)鏈的完美產業(yè)鏈 16
1.3.2 西方企業(yè)的優(yōu)勢在最終產品環(huán)節(jié)，但來自中國企業(yè)的壓迫感越來越強 16
1.3.3 西方世界深厚的軟實力是西方企業(yè)的最大依仗 18
1.4 中國企業(yè):新情況催生新要求和新挑戰(zhàn) 18
1.4.1 要善于利用資本快速打造強大的產品力、生態(tài)力 19
1.4.2 要快速持續(xù)地突破關鍵技術 20
1.4.3 要學會布局上下游并形成聯合研發(fā)優(yōu)勢 21
1.4.4 必須有效融合管理、數字化、智能化、自動化 23
第 2章 第 一步：變革頂層架構，植入先進機制 28
2.1 增強和外部資源的鏈接 29
2.1.1 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略投資者引入、戰(zhàn)略合作、供應商策略等鏈接模式的局限性 29
2.1.2 新型頂層架構突破局限性 31
2.2 能激活外部資源的積極性是關鍵區(qū)別 39
2.2.1 新頂層架構改變外部資源參與及獲利方式 41
2.2.2 外部資源的需求與期望 43
2.3 為培養(yǎng)變革人才提供長期有效的精密激勵 46
2.3.1 傳統(tǒng)人才成長與激勵機制的局限性 46
2.3.2 新頂層架構中人才成長與激勵機制突破局限性 50
2.4 為實現管理持續(xù)創(chuàng)新 52
2.4.1 分權執(zhí)行避免高層成為智慧與能力的瓶頸 54
2.4.2 集權管理避免次核心高層與中基層成為智慧與能力的瓶頸 55
2.4.3 企業(yè)管理持續(xù)創(chuàng)新與組織持續(xù)變革的實現 58
2.5 頂層架構變革從權益分配的源頭開始 59
2.5.1 股東聯席會與股東的新職權 59
2.5.2 第 一執(zhí)行體系的職權 61
2.6 央國企新型頂層架構 64
第3章 第二步：建立新型企業(yè)運轉模式，孵化變革力量 71
3.1 企業(yè)建設科學的第二執(zhí)行體系 72
3.1.1 董事會的新變革 72
3.1.2 創(chuàng)新的CoE大運營體系 74
3.1.3 第二執(zhí)行體系如何實現合理集權管理 82
3.2 企業(yè)建設科學的第三執(zhí)行體系 85
3.2.1 業(yè)務執(zhí)行體系領導的新職權 86
3.2.2 第三執(zhí)行體系新職權 87
3.3 央國企構建新型頂層架構和三大執(zhí)行體系 90
第4章 第三步：通過變革產生企業(yè)生存必需的產品力 95
4.1 產品力如何提升 96
4.1.1 銷研產供的聯合孵化要求與實際困難 97
4.1.2 研發(fā)部門及時完成任務是關鍵 100
4.1.3 研發(fā)變革的重點：生態(tài)式研發(fā) 101
4.1.4 生態(tài)式研發(fā)破障：采購模式變革 102
4.2 新的企業(yè)運轉模式如何解決舊困難 103
4.2.1 CoE大運營體系如何配合研發(fā)實現銷研產供聯合孵化 104
4.2.2 為實現生態(tài)式研發(fā)而創(chuàng)新的研發(fā)激勵與過程管理 106
4.2.3 實現采購反腐及和諧的采購研發(fā)聯動 110
第5章 第四步：通過變革做好數智化轉型，為擴張做準備 112
5.1 實現精益生產 113
5.1.1 自動化和數智化的應用 113
5.1.2 擺脫科技 高成本的桎梏 123
5.2 實現精細內控 128
5.2.1 業(yè)財融合 128
5.2.2 AI輔助內控 134
第6章 第五步：向變革要戰(zhàn)略能力，向戰(zhàn)略要擴張出路 138
6.1 企業(yè)在戰(zhàn)略與投資研究過程中普遍遇到的舊困難 139
6.1.1 沒有最強的專職團隊持續(xù)負責戰(zhàn)略與投資研究 139
6.1.2 戰(zhàn)略與投資研究做完后只有董事長是裁判 143
6.1.3 戰(zhàn)略執(zhí)行管理沒有可靠的閉環(huán)跟蹤機制 144
6.1.4 投資與投后管理模式無創(chuàng)新，舊問題難解決 146
6.2 新的企業(yè)運轉模式如何破解舊困難 148
6.2.1 最強的專職團隊持續(xù)研究 148
6.2.2 最強紅藍軍對抗及易位挑戰(zhàn) 153
6.2.3 戰(zhàn)略項目生命周期內：獎懲終身制 160
6.2.4 高速DSTE流程實現戰(zhàn)略落地閉環(huán) 161
6.2.5 為投資標的引入自身實踐的科學頂層架構投資談判先決條件 163
6.2.6 必須建立并掌控標的企業(yè)的CoE大運營體系 164
第7章 第六步：通過變革支持擴張，企業(yè)開啟全球征程 167
7.1 戰(zhàn)略定位設計 168
7.2 2B VIP大客戶營銷模式 169
7.2.1 融合數智化后的具體模式 169
7.2.2 構建 運轉中的困難及解決辦法 171
7.2.3 國際化快速破局辦法 174
7.3 泛2B客戶營銷模式 176
7.3.1 融合數智化后的具體模式 176
7.3.2 構建 運轉中的困難及解決辦法 185
7.3.3 國際化快速破局辦法 188
7.4 2C直銷 準直銷模式 193
7.4.1 融合數智化后的具體模式 193
7.4.2 構建 運轉中的困難及解決辦法 198
7.4.3 國際化快速破局辦法 203
第8章 第七步：通過變革正式成為跨國企業(yè) 205
8.1 供應鏈全球化 206
8.1.1 供應鏈全球化的困難 208
8.1.2 CoE大運營體系覆蓋全球，解決支撐到位問題 211
8.2 銷研產供一體化 217
8.2.1 銷研產供一體化的困難 218
8.2.2 新的企業(yè)運轉模式實現銷研產供縱橫雙向建設 220
第9章 第八步：通過變革實現跨國企業(yè)治理 224
9.1 擴張過程中的遺留問題 225
9.1.1 大量的同業(yè)競爭子公司之間的矛盾 225
9.1.2 子公司與優(yōu)質生態(tài)合作伙伴之間的矛盾 226
9.1.3 集團中央與各個國家當地股東之間的矛盾 227
9.1.4 海外當地員工與中國本土員工升遷通道之間的矛盾 227
9.2 新的企業(yè)運轉模式變革進化，破解遺留困難 228
9.2.1 構建全球CoE大運營體系及海外當地員工流轉體系 228
9.2.2 構建全球研發(fā)體系和分工體系 232
9.2.3 聚合子公司 股東設立技術專利交換平臺及開源基金會 234
9.2.4 設立投資體系推動科研和生態(tài)發(fā)展 235
9.2.5 構建全球OEM、ODM體系 236
9.2.6 建設科學客觀、以人為本的包容性集團文化 237
第 10章 第九步：通過變革實現收縮與重組，避開衰退期 239
10.1 全球化資本運作 240
10.1.1 將各種模塊或子公司資本化 240
10.1.2 售賣或上市并減持各種子公司，退出中陽行業(yè) 244
10.1.3 管理龐大的資金，實現資產增值 247
10.2 全球化生態(tài)運作 249
10.2.1 全球范圍內大力孵化頂尖科技企業(yè) 249
10.2.2 大力投資各種科技公益開源項目 252
10.2.3 大力投資重點扎根國家 地區(qū)的高等教育 254
10.2.4 大力培育全球政商關系 255
第 11章 第十步：一切企業(yè)的盡頭是頂尖科技企業(yè) 257
11.1 為了商業(yè)帝國的長青，科技必須保持領先 258
11.1.1 科技領先是維持最強企業(yè)生態(tài)的唯一籌碼 259
11.1.2 把錢轉換成科技優(yōu)勢才是進階的終極密鑰 261
11.1.3 大量的科技優(yōu)勢會催生高級科技文明 264
11.2 和頂級資源結合，研發(fā)頂尖科技 265
11.2.1 微軟與OpenAI 266
11.2.2 中芯國際與納米制程 269
11.2.3 華為與賽力斯 271
結 語 273
參考文獻 274