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本書是專為學校管理者打造的行動指南，更是助力管理者構建教師成長體系的全方位實踐手冊。
書中搭建起一套識別、支持、激勵與培養(yǎng)優(yōu)秀教師的教育體系，提出教師時間的精益化管理、重視欣賞、量身定制的專業(yè)學習、應用數(shù)據(jù)指導的反饋等9個切實可行的策略，以此助力優(yōu)秀教師開展專業(yè)學習，增強自我效能感與教學信心。同時，本書明確了識別優(yōu)秀教師的四大關鍵維度，還清晰呈現(xiàn)出構建教師支持體系的完整路徑：每一章都以一個引人入勝的案例開篇，接著闡述了支持、激勵和培養(yǎng)優(yōu)秀教師的策略，以及如何確保整個學校都能受益，每章末尾的行動指南還為每個策略提供一種簡便、可行的開始方式。
當教師被真正看見、支持與賦能時，他們能走得更遠、教得更從容，而最終成長的是每一個孩子、每一所學校以及教育的未來。

1、超強作者陣容。作者托德·威特克爾是美國教育界的領軍人物，是教師激勵機制、教師領導力及校長管理領域的專家，他的教育理念得到了世界眾多教育者的共鳴。托德共撰寫了60多本教育類圖書，包括暢銷書《從優(yōu)秀教師到卓越教師》《老師怎么說，家長才會聽》等。
2、一套識別、支持、激勵、培養(yǎng)優(yōu)秀教師的教育體系，一本賦能學校管理者構建教師成長體系的全方位實踐手冊。
3、一本為學校管理者量身定制的行動指南，本書呈現(xiàn)的模型、技巧和策略切實可行，支持優(yōu)秀教師進行專業(yè)學習、增強自我效能感、提升教學信心。
4、當我們關心、支持、激勵優(yōu)秀教師時，不僅能提升和激勵他們，還能惠及包括學生在內(nèi)的每一個人。當教師被真正看見、支持與賦能時，他們將走得更遠、教得更從容。而最終成長的，是每一個孩子、每一所學校以及教育的未來。
5、本書構建了教師支持體系的完整路徑。每一章都以一個引人入勝的案例開篇，接著闡述了支持、激勵和培養(yǎng)優(yōu)秀教師的策略，以及如何確保整個學校都能受益。此外，每章末尾的行動指南還為每個策略提供一種簡便、可行的開始方式。

投資最優(yōu)秀的教師

在保障你學校的優(yōu)秀教師留下并繼續(xù)產(chǎn)生最大影響力方面，支持、激勵和培養(yǎng)他們至關重要。隨著教師倦怠感和流失率的上升，我們往往將過多精力放在表現(xiàn)欠佳的教師身上。然而，在暢銷書作者托德·威特克爾、康妮·漢密爾頓、約瑟夫·瓊斯和T.J.瓦里聯(lián)合撰寫的這本深刻而充滿力量的圖書中，強調了識別和重視優(yōu)秀教師的重要性。這不僅是流于表面的感謝，更是從深層次對他們進行投資與支持。
每一章都以一個引人入勝的案例開頭，接著概述我們常忽視的問題、應當運用的策略，以及如何確保整個學校能從這些努力中獲益。書中還設有行動指南部分，為每一個策略提供快速而具體的實施建議。
書中的實用模型、技巧和竅門不僅能激發(fā)你做出改變，還能為你提供充分準備，進而讓你積極采取行動。隨著最優(yōu)秀的教師不斷進步，學生及整個學校的文化氛圍也將受益！

不同人群的思想和信念交匯能夠產(chǎn)生強大的力量。這個項目讓我們倍感興奮，因為我們正在探索如何支持學校領導，以便更好地投資于最優(yōu)秀的教師，進而提升整個教育系統(tǒng)。我們每個人都曾與優(yōu)秀的教育者合作，深知他們?yōu)閷W校和學生帶來了不可估量的價值。同時，我們也了解到，在實現(xiàn)這些價值的過程中，他們承受了巨大的壓力和很高的期望。作為領導
者，我們的責任之一是吸引并留住最優(yōu)秀的人才，同時表彰明星教育者對身邊所有人所產(chǎn)生的深遠影響。
關注最優(yōu)秀的教師還有另一個原因：他們展現(xiàn)了所有學生都應得到的卓越教師素質�？陀^地說，最優(yōu)秀的教師至少具備一種全校性的視野，并且渴望幫助每位學生成功。這同樣適用于學校領導。杰出的教育工作者深知，為了最大化對學生的影響，學校領導也必須在組織中發(fā)揮積極作用。因此，領導者必須有效地招募、培養(yǎng)和支持最優(yōu)秀的教育者，以幫助我們
這些領導者不斷自我提升。這種成長的循環(huán)至關重要：我們支持最具價值的教師，他們則反過來幫助我們以及其他人更好地發(fā)展。
一個值得注意的問題是，高績效的教育工作者往往過于關注他人，以至于忽略了自我照顧。這也正是本書的核心所在。我們必須持續(xù)不斷地支持、激勵和培養(yǎng)他們，因為他們將大量精力投入到造福他人的事務中。如果一所學校失去了一位最優(yōu)秀的教師，整個學校都會受到影響。我們所討論的是那些勇于開拓創(chuàng)新、播種新思想并助力成長與變革的教育者。沒有
他們的推動，盡管領導者有意推動變革，學校也可能停滯不前。杰出的學校領導都了解誰是他們最優(yōu)秀的教師，并且明白整個學校會因為我們對這些優(yōu)秀教師的態(tài)度而形成共識。這是因為，當我們關心教師時，他們才能更好地關心學生。甚至對于最優(yōu)秀的教師也是如此；當我們善待他們時，這種影響會在學校中傳遞，惠及包括學生在內(nèi)的每一個人。反之，如果領
導者未能這樣做，便可能失去學校中最寶貴的資產(chǎn)。
優(yōu)秀的領導者知道，學生取得的良好成績始終與課堂教師的努力密不可分。在現(xiàn)今校長作為教學領導者的背景下，他們多半將精力放在確保每位教師的有效性上。我們贊賞那些致力于創(chuàng)建促進優(yōu)質教學實踐和提高學生成績的學校的領導者。然而，領導者往往會過于關注可能存在問題的領域，把大部分時間花在表現(xiàn)最差的三分之一的員工身上。這種做法尤其影
響他們在溝通、專業(yè)發(fā)展、觀察和反饋循環(huán)中的規(guī)劃。
問題在于，這種方法延續(xù)了一種關注劣勢的思維模式，將注意力集中在弱點而非優(yōu)勢上。最終，領導者可能會因為把關注點放在低績效教師身上而忽視了對最優(yōu)秀的教師的培養(yǎng)、關心和激勵。然而，如果領導者能夠采用以優(yōu)勢為導向的思維模式，專注投資于最優(yōu)秀的教師，不僅能提升和激勵他們，還能對整個學校產(chǎn)生積極的影響。
本書的核心在于將學校領導的思維模式從關注劣勢轉向關注優(yōu)勢。我們希望學校領導意識到，當我們投資于優(yōu)秀教師時，學校轉型、學生成功和整體改進的可能性會顯著增加。在詳細介紹書中的內(nèi)容之前，讓我們探討為何學校領導常常感到需要與表現(xiàn)較差的教師合作，而忽視了優(yōu)秀教師的存在。
需注意教學領導者常落入的一些思維陷阱，尤其是在他們對最具價值的教師產(chǎn)生以下三個假設時：
1. 最優(yōu)秀教師的成長是必然的：學校領導可能認為優(yōu)秀教師不需要額外的投入就能繼續(xù)成長。雖然他們確實具備自我提升的能力，但通過有意且成長導向的活動，可以實現(xiàn)更大的進步。重要的是，這些才華橫溢的教師渴望改進。如果你不協(xié)助他們成長，他們可能會尋求能提供支持的其他領導者。
2.最優(yōu)秀教師的才能用于服務他人。學校領導往往不直接對最優(yōu)秀的教師進行投資，而是利用他們來服務其他教職員工，要么是支持表現(xiàn)較差的教師，要么是在教師會議上開展一般性的專業(yè)培訓。這似乎也是一個合乎邏輯的舉措，但往往會給那些可能已經(jīng)在努力工作的人帶來更多負擔。我們可以找到一些方法，使其成為對最佳人才的投資，而不是對他們卓越表現(xiàn)的懲罰。
3.最優(yōu)秀教師的專業(yè)知識往往會引發(fā)沖突。許多學校領導者并不清楚如何有效投資于他們最優(yōu)秀的教師。這可能是因為他們在教師所教授的學科領域知識有限，也可能是因為他們不確定是否能夠提供足夠的支持來促進教師的發(fā)展。通常來說，這是因為我們對那些最優(yōu)秀的人才感到畏懼，而這種畏懼往往基于這樣一個（可能正確的）結論：他們比我們更有才華。我們將幫助你克服這一障礙，使你能夠對教師進行投資，即便他們表現(xiàn)出色，以至于你也不確定該如何幫助他們。領導者應記住，當組織中的任何成員表現(xiàn)卓越時，其光芒也會照耀到領導者身上。
這些思維陷阱可能導致表現(xiàn)平庸的結果：團隊中最優(yōu)秀的成員未能獲得應有的關注和提升，而表現(xiàn)較差的三分之一的教師也未能取得足夠的進步，無法為整個學校（或其中任何一個部分）帶來益處。重要的是要指出，許多這樣的失誤往往是無意的。學校領導者面對廣泛且不斷擴展的工作責任，同時承受著提升學生成績的壓力。自然，領導者傾向于將注意力集中在那些有問題的人或事上，并嘗試解決它們。
盡管如此，我們希望通過這本書強調，明星教師在我們投資時應被視為最寶貴的資源。他們理應成為我們關注的重點，值得我們投入時間和精力。通過培養(yǎng)和提升你最重要的教師，你實際上是在為學校的整體發(fā)展進行投資。當你最優(yōu)秀的教師不斷成長時，他們具備改變整體環(huán)境的潛力，包括學校的文化、成長氛圍、成就和士氣。
我們必須意識到，最優(yōu)秀的員工相較于其他人更有可能選擇離開。為什么呢？因為他們才華橫溢，可以在不同領域和職業(yè)中出類拔萃。如果其中一位離職，就會留下難以填補的空缺。
因此，我們希望讀者能夠找到方法去培養(yǎng)、支持和激勵你最優(yōu)秀的教師，使他們愿意留在你的學校，并對其他人產(chǎn)生深遠的影響。我們將提供各種模型、技巧和建議，幫助你實現(xiàn)這一目標。讓我們從重新看待和定義我們最優(yōu)秀的教師及其在提升學校教育成果中的作用開始。

最優(yōu)秀的教師
在繼續(xù)之前，明確最優(yōu)秀的教師所指為何是非常重要的。盡管我們對貼標簽和分類持謹慎態(tài)度，但在任何職業(yè)里，員工的表現(xiàn)總有其客觀的衡量標準。若詢問任何一位學校管理者誰是他們最優(yōu)秀的教師，他們往往能快速列出名單。我們假設你在閱讀本書時可能也開始了類似的思考。在深入討論將為你提供的策略之前，先回顧一下學校中最優(yōu)秀教師的定義。
可以用一種方法來思考任何群體的員工表現(xiàn)（這里我們專注于教育工作者），這種方法來自《優(yōu)秀校長一定要做的18件事》一書。書中引用了阿爾·伯（Al Burr）的話，將教師分為三類：明星教師、骨干教師和普通教師。我們最優(yōu)秀的教師通常屬于明星教師這一類別。以下是快速識別明星教師的四個特征：
1.曾經(jīng)的學生將他們視為自己最優(yōu)秀的教師。
2.家長通常希望這樣的教師教導他們的孩子，或希望他們的孩子能
遇到這樣的教師。
3.他們受到同行的尊重。
4.如果他們離職，你可能無法找到同等水平的替代者。
在這些特質中，領導者需要特別注意的是第三點他們受到同行的尊重。能夠同時比大多數(shù)同事更優(yōu)秀且獲得尊重的人并不多見。我們經(jīng)常會遇到一些技能出眾的人，但他們往往表現(xiàn)出傲慢。許多教師在面對自身教學技能超過他人時，難以融入同行之中，而且他們通常也意識到這一點。簡單來說，既能優(yōu)于他人又能融入團隊是非常困難的。這就是明星教師的不同之處他們把這四種特質帶到學校，不但不對他人構成威脅，還能促使周圍的人變得更好。
另一種定義最優(yōu)秀教師的方法是，除了那些普遍公認的優(yōu)秀教師外，還有其他教師在某些特定領域展示出出色才能，可以為學生和學校提供支持。有時我們甚至不知道他們是誰。也許他們是剛加入的成員，還未被廣泛熟知；也許他們過于害羞，以至于同事們未能注意到他們在課堂上的杰出表現(xiàn)；或者他們在與學生相處時表現(xiàn)活躍，而在成人面前則顯得內(nèi)向。
這些人才可能擁有獨特的天賦，雖然未必像明星教師那樣全面或受歡迎，但是同樣具有難以替代的價值，這一點尤為重要。
在接下來的部分，我們將更深入地探討最優(yōu)秀的教師的定義。但在此之前，重要的是要指出，領導者在區(qū)別對待教師時需要維持一種微妙的平衡。即，在給予他們特別關注的同時，避免損害他們與同事的關系。即便他們與學生關系良好，但如若未能獲得同行的尊重，他們就難以對其他人產(chǎn)生顯著影響力。本書中的策略在明星教師受到廣泛尊重時效果尤佳。此外，雖然明星教師常常是校長的寵兒，卻不應被視為校長特別偏愛的對象。優(yōu)秀的學校領導者懂得提升這些教師的地位，讓他們的卓越才能得以影響他人，而不至于讓他們被視為特殊人物而遭到排斥。讓我們以此為框架來看待最優(yōu)秀的教師的更廣泛的定義。

最優(yōu)秀
首先要明確，你最有價值的教師正是那些明星教師。雖然他們可能不希望被貼上這樣的標簽，但他們確實擔得起這個稱號。通常，他們屬于一個謙遜的群體，這意味著無論他們實際上是否謙遜，他們都會努力表現(xiàn)出謙遜，以免失去同行的尊重。有些教師在為學校成功做
出巨大貢獻的過程中可能非常低調，而另一些則極具魅力、性格外向。最優(yōu)秀可以屬于任何一個類別。
然而，我們并不是建議給你的明星教師貼標簽或公開稱呼他們?yōu)樽顑?yōu)秀的教師。這樣做對所有人都不公平，也可能對學校的文化產(chǎn)生負面影響。重要的是，你需要知道他們是誰，欣賞他們的天賦以及他們?yōu)閷W校帶來的寶貴貢獻。此外，他們中的許多人可能需要不同
于其他教師的成長和支持方法（這一點將在詳細討論最優(yōu)秀的教師的定義時展開）。
教學與許多其他職業(yè)不同，因為它含有復雜的微妙之處，但在多種技能水平的變化方面，教師與其他職業(yè)并沒有區(qū)別。在課堂上，有些教師技能更高、表現(xiàn)更好。只有當我們認識到并欣賞這一點時，才能真正滿足他們的需求。
我們也想指出一個潛在的陷阱，那就是內(nèi)疚感。知道誰是你最優(yōu)秀的教師，并因為心中默默認可他們而感到內(nèi)疚，是在繼續(xù)閱讀時需要注意的重要一點。領導的定義基于影響力，其挑戰(zhàn)在于處理沖突，而其結果是推動變化。在這種情況下，沖突在于接受某些教師確實比
其他教師優(yōu)秀的事實。如果我們覺得有必要對每個人一視同仁，實際上可能會傷害每個人，尤其是最有才華的教師。
我們常感到這種內(nèi)疚，因為我們不愿意給教師貼標簽，也不愿意承認學生的學習體驗確實因所分配教師的不同而有所差異。在這種理解的基礎上，領導工作的結果是改變了我們支持教師的方式，即根據(jù)教師們各自的專業(yè)特長來提供相應的支持。本書中的一個主要行動建
議是實施差異化的專業(yè)發(fā)展方法。你最優(yōu)秀的教師需要一些不同于其他教師的支持。我們已經(jīng)對有困難的教師采取了差異化支持；同樣，這對于你最優(yōu)秀的教師也是適用的。我們相信，當你繼續(xù)閱讀本書并學習如何為教師提供差異化支持時，你的內(nèi)疚感會有所減輕。
第一步是我們必須以盡可能客觀的方式明確識別我們最優(yōu)秀的教師。你最不希望的事情就是通過你的行動和為這一特定群體提供的資源在學校中制造任何形式的偏袒，這在大多數(shù)情況下會被其他教師察覺。當有老師因認為存在差別對待而要求你給出理由時，你必須能夠
為自己所做出的選擇進行辯護。話雖如此，我們有四個主要因素用來判斷最優(yōu)秀的教師。我們也知道，每位學校領導都有自己的定義。這也沒關系，但我們支持和留住他們的方法保持不變。最后需要說明的是，這些特征中的一個或多個也可以適用于不是明星教師但絕對屬
于骨干教師類別的人。了解這一點是重要的，因為它在你閱讀和思考如何將本書中不同的策略應用于你的明星教師和潛在明星教師時會有所幫助。
1.你最優(yōu)秀的教師通常被大家認為是學校中最積極的人。他們總是愿意接受挑戰(zhàn)，并以積極的視角和樂觀的態(tài)度看待一切。如果有人曾經(jīng)質問你：為什么辛迪能與喬恩·戈登一起參加積極領導力認證培訓項目？你需要能夠回答：辛迪是學校里最積極的人之一，我們需要她進一步學習如何在學校中培養(yǎng)積極的領導者。說出以上這句話時，問的人應該會同意。我們也知道，雖然同意不意味著他們真的會同意。如果我們擔心辛迪單獨去培訓會被視為某種形式的偏袒，我們有其他選擇。一個選擇是，與其單獨送辛迪去培訓，不如帶她和另外幾位出色的教師（骨干教師）一起去，以確保她不會被孤
立。這個選擇的好處在于，辛迪不僅能接受培訓，她還能以一種能讓所有人都接受的方式推動其他教師的進步。通過這種方式，我們避免了讓辛迪在學校被視為拍馬屁者。我們將在本書的其他部分詳細討論這種情況。
2.你最優(yōu)秀的教師是學校內(nèi)新的優(yōu)質項目和計劃的最重要貢獻者，這些項目和計劃將對學生和家庭產(chǎn)生積極影響。他們在課堂外的表現(xiàn)也十分出色，堪稱佼佼者。他們引領新的閱讀計劃無論是作為正式領導，還是更常見的以非正式領導的身份。他們負責數(shù)據(jù)專業(yè)學習社群。他們計劃新的恢復性實踐研討會。他們參與評分委員會。當你需要某個新項目從基層啟動并滲透到整個教職員工層時，你首先想到的就是這些人。無論他們扮演何種角色正式的或非正式的他們總是面帶微笑地出現(xiàn)，準備好投入工作。同樣，作為領導者，我們希望在確保其影響力能發(fā)揮最大作用的同時，也要幫助他們保持在同行中應有的尊重地位。
3.你最優(yōu)秀的教師擁有成長型思維。他們永遠不會滿足于自己工作的現(xiàn)狀。他們不斷反思和修正，推動自己冒險并提高實踐水平。他們已經(jīng)很渴望進步，只是需要一種獨特的方法來滿足他們想要提升的渴望。這正是他們非常適合本書中的策略的原因。他們把自己與完美進行比較，這雖然推動他們不斷前進，但也成為領導者想要幫助他們成長時的一個敏感點。我們不希望他們因為一些事情沒有做到完美而自責，但我們希望他們能在首次嘗試可能并不成功的事情上冒險。本書中的策略有助于培養(yǎng)他們的成長型思維模式，并為他們提供一個將進步而非追求完美視為成功的更好預測因素的平臺。
4.他們也能產(chǎn)生結果。他們在各種評估指標中始終展現(xiàn)出最顯著的學生成長結果。學業(yè)表現(xiàn)、專業(yè)能力、技能習得、才能提升以及其他評估結果都驗證了學生在這些教師的指導下，學業(yè)、藝術、體育、音樂、社交等方面都取得了進步。這些教師關注孩子的整體發(fā)展，不僅限于他們的學科領域。你最優(yōu)秀的教師可能是一名體育老師、一位一年級老師或你的樂隊指揮。他們顯然具備最強的能力。他們的直覺經(jīng)常與研究相符，無論他們能否引用相關研究，他們都能精準地采用基于證據(jù)的實踐方法。
此外，除了他們教學的可見方面，這一頂尖教師群體始終展現(xiàn)出他們的價值。他們與學生建立良好的關系，這通常導致紀律違規(guī)報告的減少。過去可能學習積極性較低的個別學習者，在這些教師的帶動下，發(fā)展出一種參與和學習的動機。在學校調查中，當學生提到那些
激勵、影響或以其他方式對他們產(chǎn)生持久影響的教師時，他們的名字反復出現(xiàn)。年復一年，學生們在他們的課堂上學習并進步。無論目標是什么行為、職業(yè)和技術認證、學術還是社交這都不重要。你最優(yōu)秀的教師都能客觀地達成目標。
我們關于定義最優(yōu)秀的教師還有一點要補充的是，除了我們列出的四個標準外，你還可以使用其他標準。你可以根據(jù)每年收到的家長請求數(shù)量對教師進行排名。你可以創(chuàng)建一個復雜的跟蹤系統(tǒng)，使用多種指標，例如學生的專注時間、提問質量或在走訪中注意到的類
似教學方法。你的優(yōu)秀教師在這些行動被觀察到的頻率上更高。重要的是，你要盡可能客觀，并能夠清晰說明你識別他們?yōu)槊餍墙處煹睦碛�。為什么？因為人們可能會問你為什么要對他們進行不同于其他教師的投資。而且，越不孤立他們，你越不需要為將他們與其他教師區(qū)分開來而辯解。
盡管你不會在這些教師的門上掛上最優(yōu)秀的教師的標識，人們還是會注意到這個精英群體獲得的機會。這種現(xiàn)象是學校文化的一部分，在這樣的文化中，表現(xiàn)卓越的人會得到應有的尊重，來自你的、同行的、家長的甚至是社區(qū)的認可。盡管我們相信你的直覺，但直覺可能帶有偏見，這無意中會影響你的判斷。采用客觀的方法不僅能讓你免受質疑，也能避免因誤解而給你和最優(yōu)秀的教師帶來困擾。
最后，現(xiàn)在不是猶豫的時候。當你發(fā)現(xiàn)并提拔最優(yōu)秀的教師時，整個教育體系都會因此而受益。我們將為你提供方法，幫助你在提升最優(yōu)秀教師的過程中改善整體文化，從而減少他人對你所做決策的質疑。

定義最優(yōu)秀的教師
現(xiàn)在你已經(jīng)知道如何定義最優(yōu)秀的教師，我們想提到另外兩個教師群體，我們將在本書中展開投資策略時提及。第一個群體稱為骨干教師，第二個群體稱為普通教師。這個概念在《如何應對難纏的老師》（Dealing with Difficult Teachers）中有描述，并歸功于阿爾·伯博士。基本的前提是，在每所學校中，有三類教師：明星教師、骨干教師和普通教師。
我們已經(jīng)為你定義了明星教師；他們是你最優(yōu)秀的教師。伯解釋說，這個群體大約只占教師總人數(shù)的3%到10%。骨干教師是大多數(shù)教師，可能占80%到90%。你能為骨干教師做的最好的事情，就是幫助他們表現(xiàn)得像明星教師。骨干教師確實如名字所示，是學校工作的中流砥柱。大多數(shù)教師都屬于這一類別，盡管你希望他們在學校改進方面支持你，但你可以忍受失去一些，而其他人則是不可或缺的，比如明星教師。
骨干教師通常擁有能夠使他們在某個領域成為佼佼者的技能和才能。例如，他們可能在將技術融入課程方面表現(xiàn)出色，能夠有效地吸引學生參與。也許，他們在與學生建立個人聯(lián)系方面是最擅長的�；蛘�，他們甚至可能在某個特定策略上表現(xiàn)卓越，例如管理學習中心和小組教學。在你努力提升整個教職員工群體的工作表現(xiàn)時，重要的是要記住這些強項。雖然
你的明星教師幾乎在教學的各個方面都取得成功，但骨干教師在提升整個教育體系方面也扮演著關鍵角色。
這引入了第三類教師普通教師。一般來說，普通教師在課堂上的表現(xiàn)效率低下。此外，他們可能會帶來其他挑戰(zhàn)，增加學校及其領導者的負擔。普通教師幾乎總是難以相處，盡管一些骨干教師可能也會難以相處，但普通教師的價值相對有限，通�？梢哉业狡渌麑W校，尤其對學生更加有益的教師。你在閱讀時會了解到更多關于這些類別的信息，但我
們希望一開始能夠為你提供清晰的定義，以便你在著手差異化學校領導方式時，能夠準確區(qū)分明星教師（最優(yōu)秀的教師）與其他教師。
此外，請記住，招聘明星教師是一項責任，培養(yǎng)他們是另一項責任。這并不是一個靜態(tài)的標簽，而是一個更具形成性的測試，而非總結性測試。這正是優(yōu)秀領導者努力去做的事情。他們還努力識別教師身上使他們不可替代的特質，加以突出和強調，增強信心，并提升學校的教學質量。此外，優(yōu)秀的領導者幫助普通教師提升為骨干教師，并幫助骨干教師晉升為明星教師。我們總是在不斷進步，而這正是本書中的策略能幫助你與優(yōu)秀教師一起達成的目標。
許多教師具備成為優(yōu)秀教師所需的一些才能和特質，但并不是所有特質同時具備。如果你有一位與學生相處融洽但在與同事關系上存在困難的優(yōu)秀教師，我們可以幫助他們在這些方面成長。他們正在朝著成為明星教師的方向前進，而你可以通過幫助他們成長來支持他們。你可能還有一些教師在一兩個方面表現(xiàn)出色，可以在向其他領域發(fā)展時進行展示。突出他們的才能將有助于他們提高其他技能。你的骨干教師中也有一些在特定領域是最優(yōu)秀的。我們可以利用這一點來促進其他人的發(fā)展，就像我們通過投資我們最優(yōu)秀的教師來提升整個教育體系一樣。記住，我們是在追求改進，而不是追求完美。讓我們討論一下這本書的結構，以便你能夠充分利用它。

本書結構
如果你了解在閱讀時將要遇到的內(nèi)容，你的閱讀體驗將會更加有效和高效。每一章的結構都是相同的既便于使用，又能讓閱讀過程更加流暢。每一章都集中在對最優(yōu)秀的教師進行投資的不同策略上。我們希望你能從所讀的內(nèi)容中獲得靈感，但這本書并不是為了激勵而寫的，而是為了行動而寫的。我們希望你能在每章開頭分享的案例中找到樂趣，同時看到我們所識別的盲點（被稱為代價）為什么會對學校的持續(xù)改進形成這樣的障礙。在每一章中，我們都會告訴你優(yōu)秀教師所需的內(nèi)容，并提供范例、策略和有效的模式，幫助他們獲得更高水平的支持。在每一章的結尾，我們都提供一個最大化投資的技巧，以便整個學校都能從你的努力中獲益。以下是每一章的結構：
案例
每一章都以一個簡單的案例開始，展示對你最優(yōu)秀的教師進行投資所帶來的影響。這些故事是真實的，盡管一些姓名有改動。其中有些來自我們自己學校的經(jīng)驗，有些來自我們作為顧問的合作伙伴關系，還有一些則來自我們在寫書時收集的商業(yè)世界的案例。我們希望你能看到這些不同的案例如何為每個策略奠定基礎。
錯誤思維的代價
這一部分我們戲稱為代價，因為學校中的錯誤思維可能會阻礙我們?nèi)〉米畛錾某煽儭Ｎ覀儾荒芾^續(xù)期望通過做我們一直在做的事情來獲得新的不同結果。你可能會在我們列出的一些代價昂貴的決策中看到自己、你的學校或過去的領導者，這沒關系。只需知道我們正在邁向一個新的策略。
策略
這一部分為你提供了一種新的投資最優(yōu)秀的教師的模型。準備好我們的縮略詞吧。大多數(shù)模型都包含縮略詞，這樣你就可以輕松記住并熟練實施策略。我們提供步驟、內(nèi)容、技巧和資源，就如何對你最優(yōu)秀的教師進行投資逐步展開，而這也是對整個學校的一次投資。
高效執(zhí)行
在我們的高效執(zhí)行部分，你將獲得關于如何支持、激勵和培養(yǎng)優(yōu)秀教師的專業(yè)提示，以確保其發(fā)揮最佳效果。
惠及整個體系
在每一章結束時，我們明確說明你對最優(yōu)秀的教師所使用的策略將如何發(fā)揮相同的作用，或是對其他人也有好處。在某些情況下，你可能只想對每位教師的策略稍作調整；而在其他情況下，你會看到，當我們最優(yōu)秀的教師表現(xiàn)出色時，大家都能獲益。
關鍵要點
關鍵要點是對每一章的總結和最后思考。這不僅是總結，而是強調我們希望你作為領導者能帶走的一些關鍵點。此外，結論是必然的，作為領導者，我們需要了解這一點。
行動指南
每章末尾都有一個特色部分，稱為行動指南，旨在幫助你思考第一步，并指導你如何將策略靈活應用于你的具體情況。每所學校和每位學校領導都從不同的起點出發(fā)，你的背景也非常重要。無論你是只有幾位教師的小型鄉(xiāng)村學校，還是擁有龐大教職員工隊伍的城市大型學校，你都可以運用這些策略。這個特色部分將幫助你順利啟動。在閱讀完任何一章或
了解任何策略后，你不必再為我該從哪里開始？而感到困惑。我們將為你提供全方位的支持。
讓我們開始吧！