再版序領(lǐng)先是一種選擇《領(lǐng)先之道》自2004年出版面世至今，10年過去了。人們逐漸對企業(yè)保持領(lǐng)先的問題有了更多的敏感性。因為在一個過度競爭、急劇變化、技術(shù)創(chuàng)新以及技術(shù)普及的速度如此之快的年代，保持領(lǐng)先的確成為一件非常困難的事情。
　　事實上，在這又一個10年中，中國企業(yè)經(jīng)歷了前所未有的發(fā)展，一方面由中國經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展驅(qū)動，另一方面因為全球經(jīng)濟危機帶來了機遇。當以雷曼兄弟為代表的西方企業(yè)發(fā)展陷入困境的時候，中國企業(yè)業(yè)績依然強勁增長，這一景象令人印象深刻。
　　不過我的腦海里更多的是另外一種情形：同樣的10年，華為、蘋果等企業(yè)創(chuàng)新與領(lǐng)先，柯達、諾基亞等企業(yè)衰退與沒落。蘋果、聯(lián)想、三星、華為、中興等為什么增長？惠普、瑞薩、黑莓、索尼、惠普、松下為什么淪陷？失去輝煌，可能源于故步自封。日本評論家嘲諷說：“我們可以為一部iPhone提供60%的零部件，卻再無能力奉獻Walkman�！边@是否也是我們該警醒和反思的地方。
　　機械工業(yè)出版社華章公司前總經(jīng)理周中華、袁璐編輯在和我商討如何再版《領(lǐng)先之道》這本書的時候，一方面感念他們對這本書的肯定，另一方面感動于書中的行業(yè)先鋒持續(xù)創(chuàng)造本身。因此在保留第1版基本模型的基礎(chǔ)上，刪減了一些陳舊的資料，增加了剛剛過去的10年先鋒企業(yè)發(fā)展實踐的素材，也明確了行業(yè)先鋒依然在中國的判斷。
　　歷史總是驚人的相似�！额I(lǐng)先之道》初版問世時，我出任六和集團的總裁，10年后《領(lǐng)先之道》再版時，我出任新希望六和股份有限公司的聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官。這也許并不是一個簡單的巧合，而是企業(yè)和我都需要面對的全新挑戰(zhàn)。幸運的是，依然有趙曙明老師、海然陪伴在我身邊，持續(xù)合作研究這個課題。每當遇到困難需要韌性的時候，他們兩位都給予我無私的幫助和堅定的支持，才使得這個研究能夠持續(xù)下來，并將持續(xù)下去。這是多么奇特的研究情誼��！借由共同的信仰—確信中國企業(yè)一定會貢獻領(lǐng)先的價值，讓我們能夠不斷地克服困難，走在艱苦卻又快樂的路上。又一個10年，當初尋求中國企業(yè)成長模式的夢想與理念依然堅定，并熠熠生輝。
　　事實上，無論身處何地，企業(yè)發(fā)展需要自己做出選擇，既可選擇持續(xù)超越自我，也可選擇故步自封。企業(yè)自身做出何種選擇，我們無從知道，我們所能做的就是全神貫注、細心傾聽企業(yè)發(fā)自內(nèi)心的每一種聲音，感受和理解企業(yè)做出的每一個選擇，這種傾聽說明了本書的目的，也表達了我們的選擇。
　　從尼采那里借用一個比喻，我們是被召喚來做宇宙舞者，不會沉重地停在一個定點上，而是輕盈地從一個位置轉(zhuǎn)身跳躍到另一個位置。先鋒企業(yè)正是宇宙舞者，當它們選擇持續(xù)領(lǐng)先的時候，這種選擇充實了它們的品性，也保持了它們的活力。
　　圣雄甘地說：“把注意力轉(zhuǎn)移到內(nèi)在去�！边@句話也深深地指引著我們深入先鋒企業(yè)的內(nèi)在去尋求答案，這既是一種內(nèi)在力量的喚醒，也是尋求持續(xù)領(lǐng)先的真正驅(qū)動因素。雖然知道持續(xù)的研究還需要更強的耐力、堅守以及超越，但是有先鋒企業(yè)的引領(lǐng)，相信我們能夠一步一個腳印地走下去。
　　陳春花2014年9月序　一無心之茶　柳綠花紅2002年年底，我問自己：在將要過去的一年里，為什么自己心目中夢想的東西還是停留在夢想中？在這個時候，恰好看到《從優(yōu)秀到卓越》和《追求卓越的激情》兩本書，我知道這正是我想看的書，也是我想做的事。于是我決定放下教學，專心把近10年的夢想變成現(xiàn)實。
　　事實上，近10年來，中國各個領(lǐng)域的管理者都在反思自己的管理方式和行為。而且，實踐也證明，所謂的管理理論和管理原則往往無助于他們的組織，企業(yè)到底如何發(fā)展？企業(yè)怎樣才能夠擺脫困境？這似乎有解又無解。因為我們總是無法判斷企業(yè)到底能夠活多久，從歷史上看，能夠存活300年的企業(yè)寥寥無幾。
　　但是，這又何妨？想到一段“禪”。
　　一休禪師的弟子珠光創(chuàng)立了“茶道”，一休禪師就問道：“珠光！你是以何種心態(tài)在喝茶呢？”
　　珠光回答道：“為健康而喝茶。”
　　一休禪師叫侍者送來一碗茶。當珠光捧茶在手時，一休禪師大喝一聲，并將他手上的茶碗打落在地，然而珠光依然一動也不動。過了一會兒，珠光向一休禪師道謝后便起身出門。
　　一休禪師叫道：“珠光！”
　　珠光回頭道：“弟子在！”
　　一休禪師問道：“茶碗已打落在地，你還有茶喝嗎？”
　　珠光兩手作捧碗狀，說道：“弟子仍在喝茶!”
　　一休禪師不肯罷休，追問道：“你已經(jīng)準備離此他去，怎可說還在喝茶？”
　　珠光誠懇地說道：“弟子到那邊喝茶！”
　　一休禪師再追問道：“我剛才問你喝茶的心得，你只懂得這邊喝，那邊喝，全無心得，這種無心茶到底怎么喝？”
　　珠光平靜地回答道：“無心之茶，柳綠花紅�！�
　　一休禪師大喜。
　　我亦大喜，真的是“無心之茶，柳綠花紅”，我們在萬千世界感受茶道，同樣可以在萬千企業(yè)的變化中感受企業(yè)的成功之道。記得邁克爾?波特說過，做戰(zhàn)略，務(wù)必學會取舍。管理也應(yīng)該嫻熟此道，因為從本質(zhì)上來講，企業(yè)應(yīng)該是永遠面對問題，而且必須解決問題，如果不知道怎樣取舍，有可能在有限的資源下陷在問題的泥潭中無法自拔。我所關(guān)心的正是那些可以有效利用資源解決問題的企業(yè)的管理之道。
　　2003年3月與南京大學商學院的趙曙明教授聊天，我告訴趙老師我的夢想，幸運的是趙老師懷有同樣的夢想，他告訴我，回國10年來他一直想做與我一樣的事，我們相約把想法變?yōu)楝F(xiàn)實。與此同時，海然正在與我一起做價值鏈的研究，我們再一次為這個主題興奮和快樂，畢竟近10年的想法開始步入實施的過程。
　　10年來一個理念一直支撐著我的教學和管理研究，那就是：中國企業(yè)應(yīng)該有不同于世界上其他企業(yè)的管理模式，中國企業(yè)應(yīng)該可以為管理研究貢獻自己的模式和經(jīng)驗。我從事管理教學和研究已經(jīng)10年，在中國家電行業(yè)中也浸泡了10年，當我們承認國際家電巨頭對中國市場占有的同時，我們也欣喜地看到海爾、TCL、科龍、美的、康佳、創(chuàng)維、春蘭、海信等一大批中國本土家電企業(yè)的崛起，并與國際家電巨頭分衡天下。近10年的中國企業(yè)總是讓人感受到成長的快樂，因此我有一個想法：去找尋中國本土企業(yè)的管理特點。
　　這個歷程是與毅力和耐性較量的過程，有一次海然給我發(fā)郵件說：我快嘔血了！我鼓勵她也是鼓勵自己，只要堅持就是勝利！
　　今天，我們終于可以把這個理想中的書稿呈現(xiàn)在大家面前，當趙老師和我拿著書稿去征求2001年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者A. 邁克爾?斯賓塞博士的意見時，他高興地說，這是對企業(yè)非常有意義的一件事，不僅要讓中國企業(yè)了解它，也應(yīng)該讓其他國家的企業(yè)了解它。
　　我們能夠貢獻的東西很少，所有的貢獻是這些先鋒企業(yè)所貢獻的，當我們站在巨人的肩膀上時，我們所看到的一切是巨人的眼界。當我們總結(jié)出先鋒企業(yè)四個導入因素（英雄領(lǐng)袖、中國理念與西方標準、渠道驅(qū)動、利益共同體）和四個導出因素（企業(yè)文化、核心競爭力、快速反應(yīng)、遠景使命）的時候，我們還知道先鋒企業(yè)更注重的是如何把這八個因素運用于實踐，這才是我們必須敬仰的東西。
　　李東生說過：“如果再過5年、10年，在國際大舞臺上仍沒有我們的位置，那就是中國企業(yè)家的失職�！敝皇俏倚枰�做些更正，如果再過5年、10年，在國際大舞臺上仍沒有我們的位置，那不僅是中國企業(yè)家的失職，更是中國所有管理學者和研究人員的失職。
　　時間已經(jīng)到了2004年5月，一年多來排除各種干擾和誘惑，我們終于完成了這個研究的階段性報告，知道后面的路很長，就如我們所研究的先鋒企業(yè)一樣，還必須面對問題、解決問題，這是管理的規(guī)律，也是研究的規(guī)律。
　　我們只能一步一個腳印地走下去。
　　陳春花2004年9月序　二巨人不再沉睡20世紀40年代，管理學大師彼得?德魯克在《公司的概念》中熱情洋溢地贊頌大企業(yè)在現(xiàn)代社會中的核心地位。他指出：“大型公司的雇員只占產(chǎn)業(yè)工人的少數(shù)，但是他們的勞資關(guān)系為全國樹立了標準；他們的工資水平?jīng)Q定了全國的工資水平，他們的工資條件和工作實踐也成為一種規(guī)范。大型公司的交易量雖然在全國不占多數(shù)，但它們的繁榮與否決定了國家的繁榮與否。當我們談?wù)撁绹�的�?jīng)濟機會時，首先想到的是大規(guī)模生產(chǎn)的現(xiàn)代工廠和現(xiàn)代大型公司提供的機會；我們談?wù)撁绹�的技術(shù)時，想到的不是統(tǒng)計上的平均值，而是龍頭企業(yè)設(shè)立的標準值；我們談?wù)撨^去半個世紀中新出現(xiàn)的另外兩種重要的社會機構(gòu)—工會和政府管理部門時，也只是把它們作為大企業(yè)和大公司的社會產(chǎn)物�？傊�，只有大企業(yè)在自由企業(yè)經(jīng)濟體制下的具體組織形式才是具有代表性和決定性的社會經(jīng)濟機構(gòu)，它為人們樹立了典范，決定了他們的行為�！�
　　大公司不僅通過大規(guī)模生產(chǎn)為人們提供了生活必需品，而且其組織制度引導了社會中其他企業(yè)組織的制度，從而規(guī)范著我們絕大多數(shù)人的工作和生活狀態(tài)。大企業(yè)在很大程度上甚至承載著我們的社會信仰、精神和希望。正是出于對大企業(yè)在現(xiàn)代社會中重要性的認識，從管理學大師德魯克開始，一大批優(yōu)秀的學者將大企業(yè)置于其研究的中心，如斯隆的《我在通用汽車的歲月》、錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》和《看得見的手—美國企業(yè)的管理革命》、彼得斯和沃特曼的《追求卓越》、柯林斯和波拉斯的《基業(yè)長青》等著作。這些管理學術(shù)史上的名著為我們理解大型優(yōu)秀企業(yè)的內(nèi)部運作、管理哲學、社會責任等提供了范本。很多現(xiàn)代管理理念和管理方法如事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化、團隊管理等都來源于人們對優(yōu)秀大企業(yè)的觀察、思考和總結(jié)。
　　但是，令人遺憾的是，這些對優(yōu)秀大企業(yè)的研究大多數(shù)針對的是美國企業(yè)。當然，也有不少研究針對的是日本優(yōu)秀大企業(yè)的代表，這使得日本企業(yè)管理實踐為世界管理理論貢獻了諸如準時制生產(chǎn)（just-in-time）、質(zhì)量圈、員工參與管理等管理方法。25年來，中國經(jīng)濟取得了巨大的成就。中國的優(yōu)秀企業(yè)現(xiàn)在不僅占據(jù)了國內(nèi)市場，而且也在走向世界。中國優(yōu)秀企業(yè)的成功不僅由于它們大膽采取了國外先進的管理方法和管理理念，而且因為它們獨創(chuàng)了一些新的管理方法。這些管理方法適用于中國的社會和文化，也能夠?qū)κ澜绻芾砝碚撟龀鲐暙I。這些管理方法隨著中國企業(yè)的成長在不斷成長、成熟。我相信有朝一日中國學者也能夠?qū)⑺鼈兛偨Y(jié)出來，發(fā)揚光大，從而對世界管理理論做出他們應(yīng)有的貢獻。從這種意義上講，本書是一種嘗試。
　　記得1983年我在美國讀完碩士學位回國后就讀到《追求卓越》這本研究美國成功企業(yè)經(jīng)驗的著作；20世紀90年代，斯坦福大學兩位教授柯林斯和波拉斯在6年時間里選取了18家長盛不衰的企業(yè)，通過審視它們的歷史發(fā)展軌跡，與競爭對手進行對比分析，試圖探尋那些基業(yè)長青公司的成功之道。我曾經(jīng)計劃研究中國的優(yōu)秀企業(yè)，很想把中國優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗總結(jié)出來并介紹給海外企業(yè)家和學者，可是由于忙于教學、科研和管理工作，一直沒有時間和精力去做這件事。有幸的是，陳春花教授到南京大學跟我做博士后，在談她的研究計劃時，我才發(fā)現(xiàn)，陳春花教授已經(jīng)耗費了多年的光陰，苦心孤詣地思考著、探求著，對這一課題已經(jīng)做了大量的基礎(chǔ)研究。
　　中國企業(yè)的成功之路是什么？由于中國企業(yè)離“卓越企業(yè)”“優(yōu)秀企業(yè)”等還有一定距離，所以陳春花教授進入博士后流動站后，就著手組織華南理工大學的老班子和南京大學的新班子一起進一步研究，我們選擇了“行業(yè)先鋒”代表在中國推行制度化管理和現(xiàn)代化管理的典范、對中國經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生深遠影響的大企業(yè)。以這兩點為基礎(chǔ)，我們列出了一系列標準，如在同行業(yè)中受到推崇和認可的機構(gòu)，注重組織完善和管理提升，在中國經(jīng)濟發(fā)展過程中居于不可或缺的地位，作為獨立的公司持續(xù)成長15年以上，年銷售額超過200億元，在中國社會經(jīng)濟中具有活力、受到關(guān)注等。通過研究這些企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)中國的成功企業(yè)都是以英雄領(lǐng)袖作為企業(yè)的內(nèi)部動力，融合中國理念和西方標準管理方法，以渠道驅(qū)動終端市場，注重建立企業(yè)相關(guān)利益共同體作為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)驅(qū)動力，從而產(chǎn)生了強大的企業(yè)文化、核心競爭力、快速反應(yīng)能力、堅定的遠景使命。從這種意義上來說，中國企業(yè)的成功因素與美國、日本公司的成功因素有所不同。而找出中國企業(yè)成功的共性，對我們的管理研究和實踐都具有很強的指導意義。
　　陳春花教授跟隨我從事博士后研究，把她10年來的想法和多年來所做的基礎(chǔ)工作作為博士后研究的主要課題。今天我們終于可以看到她將研究多年的成果奉獻給大家，我也為她欣慰！我相信本書作為高水平的研究成果必將得到大家的認可！我也希望這一研究會激發(fā)更多企業(yè)家和學者的興趣，共同研究，讓中國優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗在全球發(fā)揚光大。
　　趙曙明序　三追　　隨回憶寫作的過程往往在看到書稿之后變得輕松而自信，特別是最近接二連三地在《紐約時報》《財富》《商業(yè)周刊》上看到西方國家對中國經(jīng)濟和技術(shù)的分析，往往以中國的突飛猛進督促和警示西方經(jīng)濟的發(fā)展變化。在我親身經(jīng)歷了探索“中國制造”奧秘的過程后，這些曾經(jīng)讓我覺得西方經(jīng)濟學者未雨綢繆的觀點開始變得現(xiàn)實而有意義—中國制造業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)的崛起的確讓西方國家充分警惕，西方經(jīng)濟學者之所以重拾起“惶者生存”之道，是因為他們清醒地意識到與中國競爭將充滿沖突和艱辛。
　　研究的過程對比寫作的過程要復雜和困難得多，慶幸的是，這個研究過程玄妙而精彩。我們的研究和那些被我們研究的企業(yè)如此吻合：四項“行業(yè)先鋒”的導入因素首先從這些研究對象的發(fā)展歷史中得以總結(jié)、提煉，接著我們欣喜地看到我們判斷的產(chǎn)出因素又被這些企業(yè)隨后的成長軌跡和成長業(yè)績恰到好處地鑒定。事實上，研究的過程已不再是對歷史的研究，而研究成果也不再只是對歷史的總結(jié)，我們的研究往往是一次又一次對未來發(fā)展設(shè)定和論證的過程，只有經(jīng)過理論和實踐的雙重論證，我們才將之稱為一個成立的因素。
　　在這些紛繁復雜的研究和寫作之外，這項持續(xù)10年構(gòu)想、8年實踐和3年寫作的研究到底是依賴和支撐著什么得以令它最終階段性地完成？我個人思考了很久，答案不是信念，也不是毅力，而是一種追隨。
　　我曾經(jīng)問陳春花老師：“管理業(yè)界各種理念層出不窮，而這些理論幾乎都基于那些發(fā)展百年以上的世界級企業(yè)，既然這些公司的成功已經(jīng)證明了管理理念的最高境界，我們的研究還會受到關(guān)注嗎？”陳老師沒有直接回答，她出乎意料地提及“服務(wù)、分享和尊重”，她說：“我們的研究本身不求回報，因為它本身就是一種報酬。當我們奉獻研究成果，才有可能給予別人幫助，而在研究的過程中，過程本身可以讓我們發(fā)揮己長，了解自己的潛力；現(xiàn)在我們能做的是放下我們所關(guān)注的回報，放下我們所期待的反饋，集中力量做好這件最主要的事情，傾全力進行我們的研究，把自己奉獻給能給予我們目標和意義的創(chuàng)造……”
　　今天，我們再次回顧我們的研究過程，這些年來，我們沒有將時間和精力花費在追求社會反響的回報和市場反應(yīng)上，這個純潔而嶄新的研究過程和令我們?yōu)橹�鼓舞的研究成果，都來自于“服�?wù)、分享和尊重”：我們服務(wù)于我們關(guān)注的企業(yè)，服務(wù)于中國千百萬個成長中的企業(yè)，盡我們所能地讓可實踐的成功模型服務(wù)于更多的企業(yè)；我們分享自己的研究成果，超越責任和期許的壓力，發(fā)揮我們的價值；我們尊重客觀事實，尊重不帶偏見的思索，尊重企業(yè)在成長過程中的各種成功和失敗，我們更尊重屬于中國企業(yè)的各種特質(zhì)。
　　對于我個人，這個研究帶給我的包容、尊重和理性，陳老師帶給我的理想、勸導和忠告，令我堅定而快樂地追隨。
　　趙海然