業(yè)務流程是一系列有序的活動、任務或操作，旨在實現(xiàn)特定的業(yè)務目標。這些流程通常橫跨多個部門和職能，強調任務順序、交付方式以及參與者之間的協(xié)作和信息流動。本書從企業(yè)實務角度切入，聚焦業(yè)務流程管理這一管理體系，沿著卓越運營、組織轉型、數(shù)字化三個維度進行系統(tǒng)化闡釋，旨在幫助企業(yè)使用科學的管理思想和技術手段來搭建業(yè)務流程。本書還通過對業(yè)務流程管理的發(fā)展歷程和APQC PCF等國際性標準的介紹，以及對行業(yè)標桿企業(yè)實踐案例的分析，澄清了常見的概念混淆和實務誤區(qū)，以助力企業(yè)明確方向，穿越從概念到實踐的叢林。

世界級企業(yè)的業(yè)務流程如何做·企業(yè)管理工程師的學習手冊聚焦業(yè)務流程管理，澄清常見的概念混淆和實務誤區(qū)，助力企業(yè)明確方向。

| 序 |
有一位快速發(fā)展的中型企業(yè)的董事長曾向我抱怨：公司越做越大，規(guī)模從幾百人發(fā)展到了幾千人，現(xiàn)在內部要協(xié)調一件事情，動不動就在微信上拉個群，每個人都有好幾百個工作群，看不過來。所以他覺得公司里有必要搞業(yè)務流程。實際上，他揭示了業(yè)務流程的真諦從非結構化的信息交流、工作協(xié)作和組織管理，到采用標準化、結構化的流程管理！然而，企業(yè)要玩轉業(yè)務流程卻并非易事。
我念大學時學寫計算機程序，為了說明程序處理思路而畫流程圖，這是我與流程這個詞的初步接觸。后來我做了二十多年的管理咨詢和IT咨詢工作，從入行第一天起就在做給客戶梳理業(yè)務流程的事情。我理解的業(yè)務流程就是一串活動或任務，按照時間順序進行的進程排列，這個進程有觸發(fā)/停止條件及流向規(guī)則。從事企業(yè)信息系統(tǒng)實施咨詢工作，項目開始時一定要和客戶列一個流程清單，從而明確目標系統(tǒng)所覆蓋的業(yè)務范圍。這個流程清單要有分級編目，第一級對應到軟件的大模塊，如財務、生產(chǎn)、銷售；第二級對應到軟件的小模塊，如財務-總賬、財務－應收、財務－資產(chǎn)會計，最多再往下細分一級。過了若干年，我發(fā)現(xiàn)人們開始把這個清單叫流程框架或者流程架構這類看起來有點高深的詞。
我是國內最早接觸并實踐將大型業(yè)務流程管理工具和ERP實施相結合的顧問，不過那時候這種嘗試并沒有帶來理想的效果。如何解決流程規(guī)劃和流程實施兩張皮的問題困擾了我很多年。再后來，由于工作涉及大型企業(yè)的多個系統(tǒng)的復雜集成，我開始接觸到更偏技術集成方案而非業(yè)務設計的業(yè)務流程管理（BPM）平臺、企業(yè)服務總線（ESB）軟件以及企業(yè)系統(tǒng)的服務導向型架構（SOA）等工具。
隨著見識增長，我開始注意到工作流、業(yè)務流程、業(yè)務流程分級、業(yè)務流程管理等詞語的含義在不同語境下有微妙的區(qū)別。最近這些年我感覺自己在業(yè)務流程這個課題上與企業(yè)管理者進行溝通時遇到了越來越多的困擾，越來越難以在咨詢項目中去交付業(yè)務流程相關的工作了。因為似乎我遇到的每家企業(yè)、每個客戶，對于什么叫業(yè)務流程并沒有一個通用、明確的定義。有些客戶認為業(yè)務流程就是管理制度和權限審批，有些客戶要求要畫出企業(yè)從一級流程到六級流程完整的流程地圖，有些客戶要求業(yè)務流程圖畫得越詳細越好，三級不夠要細到四級，四級不夠要細到五級，這樣程序員拿著畫出來的流程圖就能直接寫代碼了。
幸好我在全世界可能最以業(yè)務流程管理規(guī)范而著稱的一家美國公司工作過11年，所以我對業(yè)務流程的理解，并不僅僅是根據(jù)二手信息想象的結果，它更來源于我的切身體驗和親身實踐。我曾任職的部門每年都要進行一次線上的流程培訓和考試，每次共有十多門課，學完每門課需要半小時到一小時，課程涵蓋與本部門工作相關的課題，涉及銷售、采購、合同處理、項目交付、項目財務、風控合規(guī)、數(shù)據(jù)安全等領域的流程和制度。所有課程上完后要參加線上考核，成績合格才能上崗。在這家公司的日常工作中，凡事都得問這件事的流程是什么，尤其在涉及客戶報價、合同訂單、開票收款、期末關賬等合規(guī)性要求高的業(yè)務環(huán)節(jié)，員工能深切感受到流程的壓迫感。我在這家公司工作期間，還多次遇到ERP系統(tǒng)、CRM 系統(tǒng)的實施上線，得以從流程的直接用戶而非外部人員的視角來近距離觀察這家有幾十萬名員工的跨國公司是怎樣定義流程、怎樣描述流程、怎樣保證流程實施，以及怎樣管理流程的。
在啟動本書的寫作時，編輯和我討論了目前市面上可以買到的與業(yè)務流程管理相關的中文圖書，我感覺這些書大致可分為以下三類。
第一類是培訓派，這類業(yè)務流程管理圖書的數(shù)量最多，其作者基本是面向小微企業(yè)做管理培訓的培訓師，這幾年他們宣傳的主戰(zhàn)場已經(jīng)從機場書店轉戰(zhàn)到抖音和視頻號了。其主要觀點是將業(yè)務流程等同于企業(yè)管理制度或者崗位操作規(guī)范，管理就是走流程，強調權限、審批一類的控制手段。雖然這類書用了業(yè)務流程管理這個詞，其內容還常和阿米巴、股權激勵等小微企業(yè)主喜聞樂見的話題交織在一起，有一些江湖味，但是它們所談論的流程管理和大企業(yè)說的流程管理差別很大。
第二類是理論派，這類業(yè)務流程管理圖書的數(shù)量不多，但是在市面上的影響力較大，其作者研究過國外業(yè)務流程管理理論以及諸如美國生產(chǎn)力和質量中心（APQC）、國際供應鏈理事會（SCC）等國外流程管理組織所倡導的實踐，和第一類的作者相比，他們對業(yè)務流程基本概念的掌握基本準確。然而，這類書的作者大多缺乏對ERP等企業(yè)管理核心系統(tǒng)和BPM技術實現(xiàn)手段的了解，欠缺對大型跨國公司流程管理的親身體驗。因此，當他們談及業(yè)務流程理論如何應用于實踐時，就流于培訓派風格了。
第三類是工具派，和前兩類失于臆想或空洞的作品相比，這類書的作者大多有國內大企業(yè)的流程管理實踐經(jīng)歷或者應用BPM軟件的經(jīng)驗。但由于中國企業(yè)BPM的應用基礎大多較為薄弱，甚至某些自稱數(shù)字化轉型成功的大中型企業(yè)也是如此，因此在我來看很難說有流程管理的最佳實踐，所以這類書的主要關注點在流程模型的文檔管理上，對于智能工作流以及企業(yè)自動化等流程數(shù)字化應用還缺乏深入觀察。此外，對于業(yè)務流程與運營優(yōu)化之間的關系、人力資源設計與組織變革之間的關系，這類書的作者欠缺明確的思路，他們關注對流程的管理勝過用流程來做管理。
要想準確理解企業(yè)管理領域的業(yè)務流程究竟是什么，可以從這個名詞的發(fā)展史著眼。業(yè)務流程在全球范圍內管理界的關注度經(jīng)歷了幾起幾落。管理咨詢公司貝恩持續(xù)了30年，每兩年左右開展一次企業(yè)管理工具調研，其2023年研究結果顯示，業(yè)務流程再造（BPR）在上千家受訪企業(yè)中被提及的使用率，已經(jīng)從20世紀90年代初的70%下降到了今天的不到20%，也就是說，今天每五家企業(yè)中只有不到一家認為自己把BPR當成管理工具。不過，作為管理工具的BPR的用戶滿意度卻一直保持穩(wěn)定，甚至還略有上升。今天，全球企業(yè)管理者對業(yè)務流程這個話題興趣下降，可能是因為經(jīng)歷了過去二十多年企業(yè)級信息技術應用的發(fā)展，很多大型企業(yè)自身的業(yè)務流程已經(jīng)比較成熟了。相比其他新興的管理課題，例如數(shù)字化轉型、供應鏈管理、員工體驗、多樣平等包容等，業(yè)務流程在企業(yè)內得到的關注確實在減少，它的相對優(yōu)先級也在下降，最多被認為是一個企業(yè)信息技術應用的課題，它所體現(xiàn)的管理思想的先鋒度已經(jīng)今非昔比。
學者們認為業(yè)務流程可以追溯到亞當·斯密提出的專業(yè)化分工，弗雷德里克·泰勒的科學管理理論和亨利·福特的生產(chǎn)流水線，這些思想和實踐使作業(yè)標準化和分工協(xié)作成為現(xiàn)代管理的基礎，也就是業(yè)務流程的雛形。秉持科學管理理念的美國工程師們發(fā)明了簡化工作任務的流程圖表，創(chuàng)造了流程這個名詞。第二次世界大戰(zhàn)后，流程圖被用于質量管理，美國工程師將其帶到了日本，在豐田等日本制造業(yè)企業(yè)發(fā)揚光大。20世紀80年代后期，從全面質量管理發(fā)展起來的以自働化（Jidoka）和準時制生產(chǎn)（JIT）為特征的豐田生產(chǎn)方式從日本傳到美國，并衍生出了六西格瑪、精益改進等管理方法，它們都是業(yè)務流程在運營管理中的應用。
20世紀60年代后，歐美管理學領域內科學管理理論和人本管理理論交錯發(fā)展，企業(yè)管理者從資本家轉型為職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)治理模式更改造了資本主義社會。20世紀80年代末90年代初，由職業(yè)經(jīng)理人領導的改變職能割裂狀況，以信息技術來促進橫向協(xié)作從而對企業(yè)組織進行激進式變革的業(yè)務流程再造管理理論橫空出世，使業(yè)務流程正式成為盛極一時的主流管理學名詞。在這個階段，BPR理論的火爆催生了以 ERP系統(tǒng)為代表的企業(yè)軟件千億美元規(guī)模的市場，產(chǎn)生了Zachman、ARIS等將業(yè)務模型和信息系統(tǒng)聯(lián)系起來的企業(yè)架構（EA）理論，歐美大公司爭相推行整合企業(yè)職能信息的ERP系統(tǒng)。
然而到了20世紀90年代末，由于一些不成功的BPR案例的負面影響，加之員工和中層經(jīng)理不信任 BPR，BPR背負了砍人不增效的惡名，在管理界被千夫所指，三位BPR理論奠基者甚至在媒體上公開發(fā)表了對BPR理論的反思，業(yè)務流程管理進入了低潮期。2010年前后，跨國公司全球化運營的發(fā)展，以及互聯(lián)網(wǎng)技術演進和流程技術標準建立背景下工作流技術的普及，使共享服務轉型，業(yè)務流程外包盛行，業(yè)務流程管理的理念復興，重新成為企業(yè)管理領域的熱點。
最近幾年，管理扁平化、敏捷組織、大平臺小組制等后工業(yè)化時代的組織理念在歐美企業(yè)興起，而具有工業(yè)化時代特征、強調預設規(guī)則和結構化任務的業(yè)務流程思想在新的組織環(huán)境下再次顯得不合時宜。在信息技術上，智能體和業(yè)務環(huán)境相互學習，自動生成內容，已成為人工智能新的業(yè)務應用形式，業(yè)務流程數(shù)字化將呈現(xiàn)出不同于傳統(tǒng)信息系統(tǒng)業(yè)務流程的新形態(tài)。
業(yè)務流程是從歐美傳進中國的管理思想和方法，在我的印象中，業(yè)務流程一詞在國內是2000年以后才普及的。在此之前的20世紀90年代，process一直被翻譯成過程，當時中國最熱門的引自西方現(xiàn)代企業(yè)管理體系的ISO 9000質量管理體系，其八大核心原則之一process approach被翻譯成過程方法，而business process在ISO 9000的話語體系里被叫作業(yè)務過程。
2000年后國內開始出現(xiàn)管理咨詢和ERP實施，管理咨詢顧問習慣把business process叫作業(yè)務流程，業(yè)務流程這個說法由此才在中國企業(yè)管理界普及起來。當時舉起中國IT咨詢旗幟的漢普創(chuàng)造了管理流水線的說法，這個畫面感很強的名詞對業(yè)務流程在中國管理界的普及起到了很大作用，而那個時代IBM咨詢在市場上賣IT咨詢的套路戰(zhàn)略組織流程系統(tǒng)連貫的企業(yè)轉型四段論，可以說影響了一代咨詢顧問和企業(yè)管理者，使流程在企業(yè)管理體系中的定位深入人心。
管理理論和IT技術的市場生命周期有個規(guī)律炒作周期和實用性周期有若干年的時間差。業(yè)務流程管理在中國企業(yè)界的炒作高潮期是 2010年前后，當時很多大中型企業(yè)推行了業(yè)務流程建模系統(tǒng)，同時ERP應用也到達一個高潮。
很多人認為ERP系統(tǒng)就是業(yè)務流程管理系統(tǒng)，還有人以為光靠業(yè)務流程建模系統(tǒng)就能夠落地業(yè)務流程，而實際情況和他們所認為的差距很大，ERP里本身并沒有業(yè)務流程。ERP是一個在線事務處理系統(tǒng)，它保存了業(yè)務流程相關的業(yè)務對象（例如客戶、訂單、物料等）信息和事務記錄，但是并不記錄流程信息。而BPM系統(tǒng)本來被期望處理流程的建模、實施、執(zhí)行和運維全過程，最后卻變成了畫流程圖和制作流程文檔。。。，流程模型與信息系統(tǒng)運行和實際業(yè)務活動之間兩張皮的問題無法解決。
最近這些年，市場上對業(yè)務流程的炒作和前些年相比進入了低潮期，可能這正是流程管理類企業(yè)應用進入成熟期的信號。雖然企業(yè)管理者對于流程管理有很多概念上的模糊認識，但是流程在企業(yè)管理中的地位卻越來越穩(wěn)定，流程這個詞頻繁出現(xiàn)在期望業(yè)務運營穩(wěn)定、標準、可控的領導口中。在中國企業(yè)走向組織成熟和管理成熟的過程中，越來越多的企業(yè)領導者在尋求從拉個群到流程管理，他們在如何識別流程、保證流程得以施行方面還存在著很多困惑。
在我的咨詢生涯中，既有成功推動流程變革的案例，也有很多無法推動變革，頗覺郁悶的案例。我曾幫助過多家企業(yè)設計產(chǎn)銷協(xié)作流程，成功地實現(xiàn)了營銷、計劃、生產(chǎn)和供應鏈的聯(lián)動，提升了庫存周轉率，提高了準時交付率。我也遇到過有家大型企業(yè)為了加強對戰(zhàn)略性大客戶的營銷，專門成立了一個部門，負責推進企業(yè)各條產(chǎn)品線在戰(zhàn)略性客戶營銷上的協(xié)同作戰(zhàn)，而我認為這本來應該是一套戰(zhàn)略性大客戶營銷的業(yè)務流程變革，應對現(xiàn)有企業(yè)客戶銷售體系進行優(yōu)化，而不是單搞一套系統(tǒng)，單拉一個部門造成組織內部新的割裂。
業(yè)務流程管理作為一個企業(yè)管理名詞有兩層含義。一是對業(yè)務流程的管理，流程管理是企業(yè)的職能管理職責之一，通常屬于信息管理部門或者數(shù)字化部門，有些企業(yè)也將其牽頭職責放到質量管理部門、財務部門、人力資源部門或者戰(zhàn)略管理部門，對業(yè)務流程進行管理的具體流程如下。
流程識別：識別企業(yè)有哪些業(yè)務流程。
流程建模：構思每個流程具體長什么樣子，用流程圖來建立模型。
流程分析：分析流程存在什么問題，怎么改進。
流程部署：流程如何實現(xiàn)，需要用什么工具來自動化運行。
流程監(jiān)控：怎樣保證理論上的流程在實際運行中符合預期。
二是用業(yè)務流程來進行管理，業(yè)務流程是一種工具和方法，它最終要應用于具體的業(yè)務環(huán)境，可以從三個視角來看業(yè)務流程的應用：運營管理視角、組織管理視角和信息技術應用視角。
運營管理視角：質量控制、六西格瑪和精益改進。
組織管理視角：組織效能、組織變革、運營模式、運營轉型、企業(yè)風控管理和內部控制合規(guī)等。
信息技術應用視角：基于流程來實施ERP、業(yè)務流程管理，并且利用人工智能等新技術實現(xiàn)管理流水線的全面自動化。
本書覆蓋了上述內容，希望能帶領企業(yè)管理者和業(yè)務流程的執(zhí)行者穿越紛繁復雜的業(yè)務流程名詞、理念和實踐的叢林，找到自身實現(xiàn)現(xiàn)代化業(yè)務流程管理的道路。
最后，感謝望繁信科技提供了流程挖掘的寫作素材，神策數(shù)據(jù)提供了客戶旅程編排的相關素材，在寫作過程中，我還參考了華為、IDS Scheer、微軟、SAP和IBM等公司的公開資料。

波士頓咨詢Platinion大中華地區(qū)業(yè)務的創(chuàng)始人，為企業(yè)提供企業(yè)級IT解決方案和數(shù)字化產(chǎn)品的咨詢服務。在中國管理咨詢和IT咨詢行業(yè)有24年從業(yè)經(jīng)驗，在消費品和零售、高科技、冶金和化工、汽車和機械、物流、銀行、保險等行業(yè)里，為國內外100多家企業(yè)交付了咨詢服務項目。

| 目　錄 |
推薦序一
推薦序二
序
第1章　什么是業(yè)務流程　/　1
1.1　流程和業(yè)務流程概念辨析　/　5
1.2　活動鏈都是流程嗎　/　15
1.3　流程識別　/　25
1.4　流程建�！�/　45
1.5　流程績效和對標　/　70
1.6　用戶旅程和流程　/　78
第2章　縱覽業(yè)務流程管理　/　93
2.1　流程管理的起源　/　98
2.2　BPI：流程改進　/　106
2.3　BPR：業(yè)務流程再造和再設計　/　116
2.4　BPE/BPM：流程工程和流程管理　/　129
2.5　企業(yè)架構　/　141
2.6　流程管理的治理機制　/　151
2.7　變革管理　/　170
2.8　中外流程管理文化比較　/　181
第3章　用流程來做管理　/　189
3.1　商業(yè)模式　/　193
3.2　運營模式　/　200
3.3　組織協(xié)作　/　214
3.4　結構轉型　/　226
3.5　風控合規(guī)　/　240
3.6　績效提升　/　251
3.7　基于流程的成本　/　263
第4章　流程管理數(shù)字化　/　275
4.1　流程管理技術�！�/　279
4.2　業(yè)務應用軟件　/　300
4.3　從流程管理到自動化　/　312
第5章　流程智能　/　327
5.1　什么是流程挖掘　/　331
5.2　流程挖掘的應用　/　335
5.3　任務挖掘　/　345
5.4　流程智能的發(fā)展　/　348
寫在后面　/　359
參考文獻　/　361