本書構(gòu)建了一套貼合中國實際的項目管理框架。在傳承華羅庚的“優(yōu)選法和統(tǒng)籌法”、錢學(xué)森的“系統(tǒng)工程”等本土管理智慧的同時，吸納了國際標準化組織（ISO）和其他國外項目管理組織的前沿理念，形成了“理論傳承—實踐創(chuàng)新—國際兼容”的三維架構(gòu)。與以往大多數(shù)項目管理書籍不同，本書從“面向整個組織的視角”解讀項目管理，而非僅僅局限于“面向單項目的視角”。以“基礎(chǔ)理論、實踐操作、擴展創(chuàng)新、人才培養(yǎng)”為主線，本書構(gòu)建了“12大核心模塊+典型案例”的立體化知識體系。本書適用于政府部門、科研院所、社會團體、企事業(yè)單位等各類組織的項目管理部門與人力資源管理部門，同時也適合項目管理愛好者學(xué)習和使用。
中國標準化協(xié)會（CAS）成立于1978年，經(jīng)民政部登記注冊，是從事標準化工作的組織和個人自愿組成的全國性法人社會團體。接受國家市場監(jiān)督管理總局和國家標準化管理委員會業(yè)務(wù)指導(dǎo)，中國科學(xué)技術(shù)協(xié)會團體會員。職責：開展標準化學(xué)術(shù)交流、標準研制、宣傳推廣、咨詢服務(wù)、國際交流等，服務(wù)于我國經(jīng)濟社會發(fā)展。宗旨：服務(wù)為本、創(chuàng)新奉獻、依法治會、科技興會。使命：黨和政府聯(lián)系全國標準化工作者的紐帶，國內(nèi)外標準化交流的橋梁。愿景：政府的得力助手、企業(yè)的知心朋友、標準化工作者之家。業(yè)務(wù)范圍包括學(xué)術(shù)交流及宣傳推廣、國家標準（標準樣品）研制、團體標準研制、標準化技術(shù)服務(wù)、教育培訓(xùn)以及標準國際化等。分不同領(lǐng)域設(shè)立29個分支機構(gòu)，包括汽車、海洋、化工、中醫(yī)藥、服務(wù)貿(mào)易、城市家具、電器電子、城鎮(zhèn)基礎(chǔ)設(shè)施、溫泉服務(wù)與文化、檢驗檢測檢疫、會議酒店服務(wù)、滾塑、文化產(chǎn)業(yè)、裝備制造業(yè)、茶品鑒賞、電線電纜、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、安全健康消費、綠色低碳與ESG、機器人、腦機接口與類腦智能、生物資源與設(shè)施、家居建材質(zhì)量、鱷魚養(yǎng)殖與深加工、衛(wèi)生健康、主動健康、檢驗評價與認證、可持續(xù)商業(yè)與品牌等領(lǐng)域。承擔5個全國標準化技術(shù)委員會秘書處，包括：全國標準樣品技術(shù)委員會（SAC/TC118），全國雷電防護標準化技術(shù)委員會（SAC/TC25），全國潔凈室與相關(guān)受控環(huán)境標準化技術(shù)委員會(SAC/TC319)，全國項目管理標準化技術(shù)委員會（SAC/TC343），全國知識管理標準化技術(shù)委員會地理標志分技術(shù)委員會（SAC/TC554/SC1）。承擔太平洋地區(qū)標準大會（PASC）中國秘書處，承擔東北亞標準合作會議中國秘書處，承擔自愿性可持續(xù)標準中國國家平臺秘書處，是國際標準用戶聯(lián)盟（IFAN）國家會員。
第1章 引論 1
1.1 中國項目管理的發(fā)展階段 2
1.1.1 項目管理的探索階段（1955—1990年） 2
1.1.2 項目管理的引進階段（1990—2000年） 3
1.1.3 項目管理的吸收與轉(zhuǎn)化階段（2000—2017年） 3
1.1.4 基于標準化的項目管理創(chuàng)新與全面發(fā)展階段（2017年至今） 4
1.2 項目管理遵循的原則 5
1.3 項目管理知識體系架構(gòu) 6
1.4 項目與項目群、項目組合、組織戰(zhàn)略和日常運營之間的關(guān)系 7
第2章 組織環(huán)境 9
2.1 組織環(huán)境匹配 11
2.1.1 項目管理的定位 11
2.1.2 項目管理與組織文化的適配 12
2.1.3 項目管理與組織結(jié)構(gòu)的匹配 13
2.1.4 項目管理與組織業(yè)務(wù)的關(guān)系 16
2.1.5 組織管理能力對項目管理的影響 17
2.1.6 組織資源對項目管理的影響 18
2.2 組織高層領(lǐng)導(dǎo)的作用 20
2.2.1 組織高層領(lǐng)導(dǎo)的角色與定位 21
2.2.2 組織高層領(lǐng)導(dǎo)的影響 21
2.2.3 組織高層領(lǐng)導(dǎo)的推動 22
2.3 戰(zhàn)略一致性 22
2.3.1 戰(zhàn)略一致性的概念 23
2.3.2 戰(zhàn)略一致性在項目組合、項目群與項目管理中的重要性 23
2.3.3 實現(xiàn)戰(zhàn)略一致性的方法和步驟 24
2.4 價值管理 28
2.4.1 價值管理的概念和內(nèi)容 28
2.4.2 開展商業(yè)論證的重要性和作用 29
2.4.3 商業(yè)論證的內(nèi)容 30
2.5 組織治理 32
2.5.1 治理與管理 32
2.5.2 組織治理的概念 32
2.5.3 組織治理實踐 34
2.6 激勵與考核 39
2.6.1 組織激勵機制設(shè)計 39
2.6.2 項目管理與組織激勵的結(jié)合 40
2.6.3 考核體系構(gòu)建 40
2.6.4 激勵與考核的整合應(yīng)用 41
2.7 知識管理 41
2.7.1 項目知識管理內(nèi)容 42
2.7.2 項目知識管理機制 43
2.8 AI+數(shù)字化 43
2.8.1 AI+數(shù)字化的作用 44
2.8.2 AI+數(shù)字化的實施 45
2.8.3 未來展望 47
2.9 項目管理文化 47
2.9.1 項目管理文化的內(nèi)涵 47
2.9.2 項目管理文化的作用 48
2.9.3 項目管理文化的營造 49
2.10 小結(jié) 49
第3章 項目組織結(jié)構(gòu)與主要的項目角色 51
3.1 項目組織結(jié)構(gòu) 52
3.1.1 組建項目組織結(jié)構(gòu)時需考慮的因素 52
3.1.2 項目組織的層級和關(guān)系 53
3.2 項目組織的主要角色與職責 56
3.2.1 指導(dǎo)層 56
3.2.2 管控層 57
3.2.3 交付層 58
3.3 典型示例 58
3.3.1 預(yù)測型項目組織結(jié)構(gòu)示例 58
3.3.2 敏捷型項目組織結(jié)構(gòu)示例 61
3.3.3 大型工程項目組織結(jié)構(gòu)示例 62
3.4 小結(jié) 65
第4章 項目生命周期與綜合項目管理 66
4.1 項目生命周期 67
4.1.1 項目生命周期與項目階段 67
4.1.2 項目重大節(jié)點 69
4.2 綜合項目管理 70
4.2.1 項目前活動 70
4.2.2 監(jiān)督項目 72
4.2.3 指導(dǎo)項目 73
4.2.4 啟動項目 75
4.2.5 控制項目 76
4.2.6 管理交付 77
4.2.7 關(guān)閉或終止項目 79
4.2.8 項目后活動 80
4.3 交付方法 81
4.3.1 預(yù)測型交付方法 81
4.3.2 敏捷型交付方法 84
4.4 小結(jié) 91
第5章 項目管理核心專業(yè)領(lǐng)域 92
5.1 項目規(guī)劃管理 93
5.1.1 項目規(guī)劃管理概述 93
5.1.2 制訂項目計劃 93
5.1.3 監(jiān)控項目 95
5.1.4 案例 96
5.2 范圍管理 98
5.2.1 范圍管理概述 98
5.2.2 定義范圍 98
5.2.3 控制范圍 100
5.2.4 確認范圍交付 101
5.2.5 案例 102
5.3 進度管理 105
5.3.1 進度管理概述 105
5.3.2 定義并排列活動順序 106
5.3.3 估算活動持續(xù)時間 109
5.3.4 制訂進度計劃 109
5.3.5 控制進度 113
5.3.6 案例 115
5.4 成本管理 118
5.4.1 成本管理概述 118
5.4.2 估算成本 119
5.4.3 制定預(yù)算 120
5.4.4 控制成本 121
5.4.5 案例 125
5.5 質(zhì)量管理 127
5.5.1 質(zhì)量管理概述 127
5.5.2 策劃質(zhì)量 128
5.5.3 保證質(zhì)量 129
5.5.4 控制質(zhì)量 130
5.5.5 案例 131
5.6 小結(jié) 133
第6章 項目管理支持專業(yè)領(lǐng)域 134
6.1 資源管理 135
6.1.1 資源管理概述 135
6.1.2 規(guī)劃項目組織 136
6.1.3 組建團隊 136
6.1.4 建設(shè)團隊 138
6.1.5 管理團隊 139
6.1.6 規(guī)劃、管理和控制實物資源 141
6.1.7 案例 142
6.2 利益相關(guān)方管理 145
6.2.1 項目利益相關(guān)方管理概述 145
6.2.2 識別項目利益相關(guān)方 145
6.2.3 管理項目利益相關(guān)方參與 147
6.2.4 案例 148
6.3 溝通管理 150
6.3.1 溝通管理概述 150
6.3.2 規(guī)劃溝通 151
6.3.3 分發(fā)信息 151
6.3.4 監(jiān)控溝通影響 152
6.3.5 案例 153
6.4 匯報管理 154
6.4.1 匯報管理概述 154
6.4.2 規(guī)劃項目匯報 154
6.4.3 管理與提交報告 155
6.4.4 案例 156
6.5 風險管理 157
6.5.1 風險管理概述 157
6.5.2 識別風險 157
6.5.3 評估風險 159
6.5.4 應(yīng)對風險 162
6.5.5 控制風險 163
6.5.6 案例 164
6.6 問題管理 167
6.6.1 問題管理概述 167
6.6.2 識別問題 168
6.6.3 解決問題 169
6.6.4 案例 170
6.7 變更控制管理 172
6.7.1 變更控制管理概述 172
6.7.2 建立變更管理框架 172
6.7.3 識別和評估變更申請 174
6.7.4 規(guī)劃變更申請實施 175
6.7.5 實施和關(guān)閉變更申請 176
6.7.6 案例 177
6.8 小結(jié) 179
第7章 項目管理擴展專業(yè)領(lǐng)域 181
7.1 收益管理 182
7.1.1 收益管理概述 182
7.1.2 識別和分析收益 182
7.1.3 監(jiān)控收益 183
7.1.4 維護收益 184
7.1.5 案例 185
7.2 組織變革管理 187
7.2.1 組織變革管理概述 187
7.2.2 識別變革需要 188
7.2.3 實施組織和社會變革 189
7.2.4 案例 190
7.3 采購管理 193
7.3.1 采購管理概述 193
7.3.2 規(guī)劃采購 194
7.3.3 評估和選擇供應(yīng)商 194
7.3.4 管理合同 195
7.3.5 關(guān)閉合同 196
7.3.6 案例 197
7.4 信息和文檔管理 200
7.4.1 信息和文檔管理概述 200
7.4.2 識別需要管理的信息 200
7.4.3 存儲、檢索信息和文檔 201
7.4.4 案例 202
7.5 經(jīng)驗教訓(xùn)管理 203
7.5.1 經(jīng)驗教訓(xùn)管理概述 203
7.5.2 識別經(jīng)驗教訓(xùn) 203
7.5.3 分享經(jīng)驗教訓(xùn) 204
7.5.4 案例 205
7.6 小結(jié) 208
第8章 項目群管理 209
8.1 項目群管理概述 210
8.1.1 項目群 210
8.1.2 項目群管理 210
8.2 項目群必要性初始評估 211
8.2.1 項目群必要性評估概述 211
8.2.2 項目群必要性評估的實施 211
8.3 項目群建立 212
8.3.1 項目群的路線圖與分期 212
8.3.2 項目群設(shè)計和規(guī)劃 214
8.4 項目群整合 215
8.4.1 戰(zhàn)略整合 216
8.4.2 需求整合 216
8.4.3 組件整合 217
8.4.4 組件管理 217
8.4.5 職能整合 219
8.5 項目群管理實踐 219
8.5.1 風險管理 219
8.5.2 變革管理 220
8.5.3 質(zhì)量管理 221
8.5.4 資源管理 222
8.5.5 進度管理 223
8.5.6 財務(wù)管理 224
8.5.7 利益相關(guān)方管理 225
8.5.8 溝通管理 225
8.5.9 采購管理 226
8.5.10 信息管理 226
8.6 項目群控制 226
8.6.1 項目群必要性評估 227
8.6.2 項目群其他控制要素與實踐 227
8.6.3 項目群控制注意事項 228
8.7 項目群收益管理 228
8.7.1 收益識別與論證 228
8.7.2 收益分析與規(guī)劃 229
8.7.3 收益實現(xiàn)與控制 229
8.7.4 收益移交與維持 230
8.8 從項目到運營的過渡 230
8.8.1 過渡介紹 230
8.8.2 過渡前階段 231
8.8.3 過渡中階段 233
8.8.4 過渡后階段 235
8.9 項目群關(guān)閉 235
8.9.1 項目群確認關(guān)閉 235
8.9.2 項目群關(guān)閉評審 235
8.9.3 項目群關(guān)閉更新與反饋 236
8.9.4 項目群解散活動 236
8.10 項目群治理 237
8.11 小結(jié) 237
第9章 項目組合管理 239
9.1 項目組合管理概述 240
9.1.1 項目組合定義 240
9.1.2 項目組合結(jié)構(gòu) 240
9.1.3 項目組合的能力與限制 241
9.1.4 項目組合管理的含義 241
9.1.5 項目組合管理的目標與價值 242
9.1.6 項目組合管理原則 242
9.2 項目組合管理的角色與職責 243
9.2.1 項目組合管理的角色 243
9.2.2 項目組合管理的職責 244
9.3 項目組合管理內(nèi)容 246
9.3.1 項目組合管理內(nèi)容概述 246
9.3.2 項目組合管理前的準備 246
9.3.3 明確項目組合的定位 248
9.3.4 識別潛在的項目組合組件 248
9.3.5 制訂項目組合計劃 248
9.3.6 評估篩選項目組合組件 248
9.3.7 確認項目組合與戰(zhàn)略目標的一致性 249
9.3.8 項目組合績效評估及匯報 249
9.3.9 平衡和優(yōu)化項目組合 250
9.4 項目組合管理過程 251
9.4.1 項目組合管理過程概述 251
9.4.2 項目組合管理核心過程 251
9.5 項目組合管理案例 254
9.6 小結(jié) 255
第10章 項目管理辦公室（PMO） 256
10.1 PMO的主要職能和職責 257
10.1.1 PMO的概念 257
10.1.2 PMO的通用職能與職責 258
10.1.3 PMO的不同角色與定位 261
10.1.4 PMO與評審、評估和評價 265
10.1.5 PMO與組織項目管理能力提升 269
10.2 PMO的組織形式 270
10.2.1 PMO的組織形式與結(jié)構(gòu) 270
10.2.2 PMO在組織中的位置與關(guān)系 275
10.2.3 PMO的人員組成與職責劃分 278
10.3 PMO的常見類型 288
10.3.1 服務(wù)型PMO 288
10.3.2 運作型PMO 289
10.3.3 控制型PMO 290
10.3.4 咨詢型PMO 292
10.3.5 戰(zhàn)略型PMO 294
10.3.6 卓越中心（PMCoE） 296
10.4 小結(jié) 297
第11章 項目管理標準化發(fā)展 299
11.1 標準化基礎(chǔ) 300
11.1.1 標準和標準化的概念 300
11.1.2 標準化文件的分類 301
11.1.3 標準化方法 302
11.1.4 標準化管理體制與技術(shù)組織 303
11.1.5 標準化政策制度 305
11.1.6 標準體系建設(shè) 307
11.2 標準制定 309
11.2.1 自主研制標準 309
11.2.2 采用國際標準 313
11.2.3 外文版翻譯 315
11.3 項目管理標準化 316
11.3.1 中國項目管理標準化 317
11.3.2 項目管理國際標準化 320
11.4 小結(jié) 324
第12章 項目管理人才培養(yǎng) 326
12.1 項目管理專業(yè)人員能力評價 327
12.1.1 項目管理專業(yè)人員能力素質(zhì)模型 327
12.1.2 項目管理專業(yè)人員能力評價維度 328
12.2 項目管理人才等級劃分及核心能力 328
12.3 項目管理人才建設(shè) 333
12.3.1 項目管理人才能力發(fā)展框架 334
12.3.2 項目管理人員能力培訓(xùn)計劃 336
12.3.3 基于國標的CSPM考試評價體系 337
12.4 小結(jié) 339
附錄A 項目管理名詞解釋（術(shù)語和定義） 340
附錄B 基于系統(tǒng)工程的重大工程項目生命周期過程與交付方式 350
參考標準 355
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