第一部分 開篇
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第1章 初識經(jīng)營分析 2
1.1 通過3個場景揭秘經(jīng)營分析師如何開展工作 2
1.1.1 場景1：年度規(guī)劃，設(shè)計戰(zhàn)略藍圖 2
1.1.2 場景2：月度復盤，解碼數(shù)據(jù)與策略調(diào)整 5
1.1.3 場景3：日度追蹤，實時監(jiān)控與問題響應(yīng) 7
1.1.4 傳統(tǒng)經(jīng)營分析 vs 互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營分析：區(qū)別在哪里 8
1.1.4.1 職責定位：傳統(tǒng)財務(wù)的守護者 vs 互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的賦能者 8
1.1.4.2 工作目標：控制成本 vs 驅(qū)動增長 9
1.1.4.3 核心技能：財務(wù)知識 vs 業(yè)務(wù)思維 10
1.1.4.4 工具方法：財務(wù)軟件 vs 業(yè)務(wù)模型 11
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1.2 經(jīng)營分析師的多維價值 12
1.2.1 一線員工視角：明確方向與優(yōu)化執(zhí)行 12
1.2.2 管理者視角：掌握全局與推動決策 14
1.2.3 協(xié)同部門視角：跨部門高效聯(lián)動 15
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1.3 經(jīng)營分析師的核心方法論與技能 17
1.3.1 核心方法論：驅(qū)動業(yè)務(wù)增長的4個環(huán)節(jié) 17
1.3.1.1 環(huán)節(jié)1：設(shè)定清晰目標和拆解路徑 18
1.3.1.2 環(huán)節(jié)2：監(jiān)控和追蹤業(yè)務(wù)進展 19
1.3.1.3 環(huán)節(jié)3：深入分析指標偏差與識別問題的原因 19
1.3.1.4 環(huán)節(jié)4：基于數(shù)據(jù)洞察來優(yōu)化策略 20
1.3.2 經(jīng)營分析師的成長路徑：從數(shù)據(jù)支持到策略引領(lǐng) 21
1.3.2.1 初級分析師：熟悉數(shù)據(jù)處理，執(zhí)行分析任務(wù) 21
1.3.2.2 中級分析師：獨立負責業(yè)務(wù)線，解讀數(shù)據(jù)并提出優(yōu)化建議 22
1.3.2.3 高級分析師：構(gòu)建戰(zhàn)略視角，主導決策方向 23
1.3.3 數(shù)據(jù)分析師 vs 經(jīng)營分析師：自我躍遷的核心技能 25
1.3.3.1 理解業(yè)務(wù)：決定經(jīng)營分析的深度和價值 25
1.3.3.2 洞察數(shù)據(jù)：揭示從目標到指標的數(shù)據(jù)真相 26
1.3.3.3 迭代策略：實現(xiàn)“經(jīng)營分析驅(qū)動業(yè)務(wù)”的閉環(huán) 26
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第二部分 理解業(yè)務(wù)——決定經(jīng)營分析的深度和價值
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第2章 建立認知：什么是業(yè)務(wù) 30
2.1 商業(yè)模式：理解公司如何創(chuàng)造和交付價值 30
2.1.1 業(yè)務(wù)的終極目標是什么 31
2.1.2 商業(yè)模式畫布：通過1張圖理解業(yè)務(wù)持續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵目標 32
2.1.2.1 什么是商業(yè)模式畫布 32
2.1.2.2 案例：通過商業(yè)模式畫布對跨境出海業(yè)務(wù)進行可行性分析 34
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2.2 流程與架構(gòu)：通過2張圖掌握業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的底層邏輯 36
2.2.1 業(yè)務(wù)流程圖：理解業(yè)務(wù)鏈條和關(guān)鍵環(huán)節(jié) 37
2.2.1.1 什么是業(yè)務(wù)流程圖 37
2.2.1.2 案例：多業(yè)務(wù)視角的業(yè)務(wù)流程圖繪制 38
2.2.2 組織架構(gòu)圖：理解公司內(nèi)部的運作機制 40
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2.3 需求分析金字塔：通過1張圖洞察業(yè)務(wù)深層需求 42
2.3.1 客戶的深層需求分析 43
2.3.2 市場的深層需求分析 44
2.3.3 內(nèi)部決策者的深層需求分析 45
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第3章 掌握方法：從信息到洞察 47
/3.1 看清業(yè)務(wù)需要了解哪些信息 48
3.1.1 了解市場：捕捉大環(huán)境的脈搏 49
3.1.2 了解行業(yè)：洞察細分賽道的規(guī)則 51
3.1.3 了解客戶：理解需求，才能驅(qū)動增長 53
3.1.4 了解競爭對手：判斷企業(yè)在棋盤上的位置 55
3.1.5 了解自身：內(nèi)視企業(yè)核心競爭力 58
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3.2 信息從哪來：經(jīng)營分析師的情報地圖 60
3.2.1 一手信息：從源頭提煉判斷的原材料 61
3.2.2 二手信息：高效利用已有的洞察和資料 63
3.2.3 信息如何沉淀成為你的“第二大腦” 65
3.2.3.1 建立個人信息庫：讓知識“存得住、看得懂、調(diào)得出” 65
3.2.3.2 建立持續(xù)的信息渠道清單：讓信息“源源不斷地流進來” 67
3.2.3.3 工作復盤與記錄：讓信息“不斷長成經(jīng)驗，沉淀為洞察” 67
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3.3 利用模型和框架梳理零散信息 68
3.3.1 經(jīng)典業(yè)務(wù)分析模型 69
3.3.1.1 問題定位：5W2H模型，還原業(yè)務(wù)問題的全貌 69
3.3.1.2 問題拆解：邏輯樹模型，將復雜問題結(jié)構(gòu)化拆解 70
3.3.1.3 市場分析：SWOT模型，評估企業(yè)在環(huán)境中的位置 71
3.3.1.4 用戶識別：通過帕累托法則找出高價值客戶 72
3.3.1.5 競品分析：4P模型，從產(chǎn)品到營銷全面對標 72
3.3.1.6 產(chǎn)品規(guī)劃：波士頓矩陣，用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)匹配市場增長節(jié)奏 73
3.3.1.7 策略閉環(huán)：PDCA循環(huán)，建立持續(xù)優(yōu)化的反饋機制 74
3.3.2 行業(yè)專用分析框架 75
3.3.2.1 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)：用AARRR模型拆解用戶增長路徑 75
3.3.2.2 零售行業(yè)：用“人貨場”框架把握銷售邏輯 76
3.3.2.3 汽車行業(yè)：用4P模型結(jié)合行業(yè)指標進行分析 77
3.3.3 建立自己的分析模型庫 78
3.3.3.1 3類必備模型：通用×行業(yè)×個性化沉淀 78
3.3.3.2 搭建模型庫的路徑：從“模仿”到“遷移”，再到“構(gòu)建” 79
3.3.3.3 如何讓模型真正變成你的“表達語言” 80
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第4章 快速融入業(yè)務(wù)：落地實操指南 81
4.1 初識業(yè)務(wù)的“黃金前兩周”：信息捕捉與關(guān)鍵人物識別 81
4.1.1 看目標：從OKR入手明確業(yè)務(wù)目標 82
4.1.2 看執(zhí)行：從看板洞察業(yè)務(wù)進展 85
4.1.3 看復盤：從材料中明確業(yè)務(wù)問題 87
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4.2 與合作方建立信任關(guān)系：三類人、三件事 89
4.2.1 識別三類關(guān)鍵人，建立連接起點 90
4.2.2 做好三件小事，構(gòu)建業(yè)務(wù)信任感 92
4.2.2.1 嵌入業(yè)務(wù)團隊：真正走進業(yè)務(wù)核心區(qū) 93
4.2.2.2 訪談關(guān)鍵同事：向協(xié)同團隊問對問題 95
4.2.2.3 對話一線客戶：直面客戶感受真實需求 97
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4.3 打造影響力飛輪：從被動支持到主動驅(qū)動 100
4.3.1 第一步：從“答題型”分析轉(zhuǎn)向“命題型”分析 101
4.3.2 第二步：從“臨時協(xié)同”到“節(jié)奏共振” 101
4.3.3 第三步：從“工具使用者”到“框架建設(shè)者” 102
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第三部分 洞察數(shù)據(jù)——揭示從目標到指標的數(shù)據(jù)真相
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第5章 構(gòu)建指標體系：量化目標的基礎(chǔ) 106
5.1 為什么要構(gòu)建指標體系 106
5.1.1 指標體系的價值 107
5.1.2 指標體系 = 好指標 + 體系化 109
5.1.3 何為好指標：可量化、可落地、能指導行動 109
5.1.4 3種指標拆解路徑：從目標到指標的路徑設(shè)計 111
5.1.4.1 行為漏斗法：適用于用戶行為驅(qū)動的業(yè)務(wù) 111
5.1.4.2 價值鏈拆解法：適用于B端業(yè)務(wù)或多部門協(xié)作場景 112
5.1.4.3 OKR映射法：適用于從戰(zhàn)略到執(zhí)行的指標落地過程 113
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5.2 按“黃金3層結(jié)構(gòu)”拆解指標體系 115
5.2.1 戰(zhàn)略層：定義結(jié)果目標，錨定前進方向 115
5.2.2 經(jīng)營層：鎖定關(guān)鍵路徑，定義過程指標 116
5.2.3 執(zhí)行層：對接落地動作，細化操作指標 119
5.2.3.1 拆解流量：鎖定人群結(jié)構(gòu)與渠道效率 120
5.2.3.2 拆解轉(zhuǎn)化率：找出轉(zhuǎn)化斷點與漏斗異常 120
5.2.3.3 拆解客單價：識別價格結(jié)構(gòu)與銷售策略問題 121
5.2.4 判斷拆解深度的“黃金3問” 123
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5.3 指標口徑與字段定義：讓數(shù)據(jù)說“同一種語言” 125
5.3.1 為什么指標口徑一致很關(guān)鍵 125
5.3.2 指標口徑標準化的維度和原則 126
5.3.3 如何設(shè)計一個完整的指標口徑 127
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第6章 測算業(yè)務(wù)目標 129
6.1 將戰(zhàn)略目標解碼為業(yè)務(wù)目標 130
6.1.1 戰(zhàn)略目標 vs 業(yè)務(wù)目標 130
6.1.2 業(yè)務(wù)目標的4個維度 131
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6.2 業(yè)務(wù)目標測算方法：推算合理的目標值 132
6.2.1 自上而下拆解目標 133
6.2.1.1 明確整體目標 133
6.2.1.2 測算目標值 133
6.2.2 自下而上反推目標 135
6.2.3 交叉驗證目標 137
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6.3 業(yè)務(wù)目標的3種呈現(xiàn)方式：確保人人都看得懂 139
6.3.1 面向高層管理人員：1張圖讓復雜業(yè)務(wù)簡單化 139
6.3.2 面向中層管理人員：1個看板讓目標更清晰 143
6.3.3 面向一線人員：1張表讓執(zhí)行可落地 145
6.3.4 面向全員：1場會議讓目標有效落地 146
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第7章 實時監(jiān)控業(yè)務(wù)：打造業(yè)務(wù)監(jiān)控體系 148
7.1 搭建業(yè)務(wù)監(jiān)控體系 148
7.1.1 初探業(yè)務(wù)監(jiān)控體系 148
7.1.2 設(shè)計業(yè)務(wù)監(jiān)控體系維度的原則 151
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7.2 做一個優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)監(jiān)控看板 153
7.2.1 第一招：講好故事，設(shè)計“有血有肉”的業(yè)務(wù)監(jiān)控看板 153
7.2.1.1 串好業(yè)務(wù)故事線 154
7.2.1.2 選對業(yè)務(wù)監(jiān)控看板類型 155
7.2.2 第二招：用對圖表，越簡單越好 157
7.2.2.1 原則一：越重要的數(shù)據(jù)，越要圖表簡單 158
7.2.2.2 原則二：從目的出發(fā)，選擇合適的圖表類型 158
7.2.3 第三招：做好設(shè)計，巧用布局和排版 159
7.2.3.1 第一眼：好看 160
7.2.3.2 第二眼：清晰 162
7.2.3.3 第三眼：專業(yè) 165
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第四部分 迭代策略——實現(xiàn)經(jīng)營分析驅(qū)動業(yè)務(wù)的閉環(huán)
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第8章 異動分析：驗證假設(shè)，精準歸因 170
8.1 從波動中識別異動 170
8.1.1 了解異動 171
8.1.1.1 偏離歷史基線 171
8.1.1.2 偏離預(yù)設(shè)目標 172
8.1.1.3 偏離業(yè)務(wù)常識與經(jīng)驗 172
8.1.2 設(shè)定合理的異動判斷標準 173
8.1.2.1 波動范圍 vs 參考基準 173
8.1.2.2 是否影響業(yè)務(wù)判斷或后續(xù)管理動作 174
8.1.2.3 是否出現(xiàn)“異動組合” 175
8.1.3 3類常見的業(yè)務(wù)異動 176
8.1.3.1 結(jié)果類異動 176
8.1.3.2 過程類異動 177
8.1.3.3 信號類異動 177
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8.2 指標波動的分析方法 178
8.2.1 識別異動，界定問題 178
8.2.2 回歸指標體系，排查上下游關(guān)系 180
8.2.3 拆解異動維度，定位核心責任因子 183
8.2.4 總結(jié)結(jié)論，構(gòu)建歸因閉環(huán) 186
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8.3 構(gòu)建從監(jiān)控到響應(yīng)的異動處理閉環(huán) 187
8.3.1 監(jiān)控系統(tǒng)的作用：預(yù)警只是起點 187
8.3.2 建立持續(xù)的異動復盤機制 190
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第9章 經(jīng)營分析報告：呈現(xiàn)結(jié)論，優(yōu)化策略 192
9.1 通過3個案例看懂高質(zhì)量的經(jīng)營分析報告 192
9.1.1 案例1：不聚焦，內(nèi)容又多又冗長 193
9.1.2 案例2：內(nèi)容聚焦，但邏輯混亂 194
9.1.3 案例3：邏輯清晰，但看著很累 194
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9.2 環(huán)節(jié)1：明確經(jīng)營分析報告的目標 196
9.2.1 誰是經(jīng)營分析報告的“真正讀者” 196
9.2.2 經(jīng)營分析報告的常見類型 197
9.2.2.1 階段復盤報告：聚焦業(yè)務(wù)進展與問題 198
9.2.2.2 工作進度報告：匯總?cè)粘９ぷ鬟M展與成果 199
9.2.2.3 專項課題報告：深度剖析特定問題或業(yè)務(wù) 200
9.2.3 明確交付標準和時間 200
9.2.3.1 交付標準通知通常需要注意哪些內(nèi)容 201
9.2.3.2 交付標準通知模板 202
9.2.3.3 對齊交付標準過程中的常見誤區(qū) 203
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9.3 環(huán)節(jié)2：構(gòu)建清晰邏輯 205
9.3.1 搭建3段式結(jié)構(gòu)：問題描述 → 原因分析 → 行動建議 205
9.3.2 3類經(jīng)營分析報告模板 207
9.3.2.1 專題分析型報告：起因 - 過程 - 發(fā)現(xiàn) 207
9.3.2.2 復盤匯報型報告：階段回顧 - 成果評價 - 問題拆解 208
9.3.2.3 高層溝通型報告：戰(zhàn)略價值 - 關(guān)鍵洞察 - 風險應(yīng)對 210
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9.4 環(huán)節(jié)3：呈現(xiàn)生動且豐富的內(nèi)容 212
9.4.1 結(jié)構(gòu)：一頁一個觀點，標題即結(jié)論 213
9.4.1.1 文檔標題清晰：突出核心結(jié)論 213
9.4.1.2 PPT結(jié)構(gòu)清晰：一頁只講一個核心觀點 214
9.4.2 圖表：每張圖表都為“結(jié)論”服務(wù) 214
9.4.2.1 表格呈現(xiàn)觀點，而非堆放數(shù)據(jù) 214
9.4.2.2 圖片潤色：一張圖勝千言 217
9.4.3 語言：5項優(yōu)化原則，用業(yè)務(wù)視角講數(shù)據(jù) 219
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第10章 經(jīng)營分析會：拉齊認知，明確方向 223
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10.1 會前：充分準備，明確方向 223
10.1.1 確定會議目標 224
10.1.1.1 日會：效率優(yōu)先，聚焦異常 224
10.1.1.2 周會：梳理問題，推動節(jié)點 225
10.1.1.3 專項會：解決問題，策略升級 226
10.1.1.4 項目啟動會：統(tǒng)一方向，約定路徑 227
10.1.2 制定會議框架：避免低效溝通 228
10.1.2.1 日會：3步聚焦，快速排雷 229
10.1.2.2 周會：指標復盤 + 策略迭代 230
10.1.2.3 專項會：問題閉環(huán)4步法 230
10.1.2.4 項目啟動會：目標驅(qū)動 + 路徑協(xié)同 231
10.1.3 前置會議議程：確保參會方知曉 232
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10.2 會中：精準匯報，推動策略迭代 234
10.2.1 組織者：聚焦問題，掌控節(jié)奏 234
10.2.2 匯報者：在短時間內(nèi)打動參會人 235
10.2.3 參會者：從“參與者”變?yōu)椤柏暙I者” 236
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10.3 會后：落地執(zhí)行，循環(huán)驗證新策略 238
10.3.1 輸出會議紀要：讓信息流準確傳達 238
10.3.2 建立執(zhí)行追蹤機制：讓任務(wù)流閉環(huán)推進 239
10.3.3 策略調(diào)整與驗證回路 240
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第五部分 案例精解——從方法到實踐
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第11章 【案例1】行業(yè)分析：值不值得做，從哪里切入 244
11.1 掃描市場——行業(yè)在增長嗎 245
11.2 拆解行業(yè)結(jié)構(gòu)——格局穩(wěn)不穩(wěn) 246
11.3 匹配平臺能力——這個市場打得過嗎 247
11.4 明確切入路徑——具體該從哪里下手 248
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第12章 【案例2】專題分析：透視一次電商平臺GMV下降的本質(zhì) 252
12.1 從“現(xiàn)象”中拆出“結(jié)構(gòu)化問題” 253
12.2 通過洞察數(shù)據(jù)來定位原因 254
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第13章 【案例3】門店經(jīng)營分析：透視一次區(qū)域門店銷售額下降的本質(zhì) 257
13.1 發(fā)現(xiàn)問題：從銷售異動中找出原因 258
13.2 還原現(xiàn)場：用數(shù)據(jù)復現(xiàn)真實經(jīng)營場景 259
13.3 拆解主因：形成結(jié)構(gòu)化的優(yōu)化建議 261
結(jié)語 263